目前是一个变革的时代，是一个商业模式不断创新的时代。更新迭代的商业理念和管理模式都在颠覆着传统，这对家纺零售业来说也是进入了一个理念和模式创新的特殊时期。就拿新零售来说，当前对家纺零售企业带来改变的主要是消费的变化、零售市场环境的变化、互联网信息技术以及一些新技术应用带来的新变化。

面对这些新变化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要实时做出相应变革：

一是“守株待兔”式的等客上门，还是要主动链接顾客

传统家纺零售店基本都是等客上门，通过把商品做好，把服务、口碑做好吸引顾客。但是，到底能不能把顾客吸引来是一个未知数。

当然，在以往的环境下，顾客属于门店的外部因素，是门店无法掌控的要素，包括一直从商品短缺时代走过来的始终把商品看得很重。大家始终认为商品是最重要的，只要把商品做好了，服务、口碑做好了就能吸引顾客到店。因此，零售店与顾客之间的关系是很弱的，是非常非常松散的。而且在以往的环境下，零售店也没有更有效地链接顾客的工具，只能靠商品组织得更好一点、价格更低一点、服务更优一点去吸引顾客到店。

但是，在当前商品极大丰富的市场环境下，消费者的诉求点发生了变化，信息不对称被逐步打破，零售店已经很难树立你的商品优势、价格优势、服务优势。也就是说单靠商品、价格、服务吸引到顾客到店已经非常困难了。

当然，在这当中，有一个非常重要的因素就是互联网的发展。互联网的链接改变了零售店与顾客之间的关系，并为零售店提供了可以实现链接顾客的工具，通过连接对顾客产生更大的影响，再通过这种影响形成一种新的顾客关系，由以往的弱关系变为一种强关系。这是当前家纺零售业最急需的重构新的零售理念和模式的一种手段。

二是关注顾客共性需求，还是关注顾客个性需求

长期以来，零售店一般是以关注顾客共性需求来确定自己的经营策略。我们也会把顾客按照一些共有的标签，做出一些细分。譬如区分年龄上的老中青的差异，以及收入高低方面的需求差异。这种对顾客需求的分析，基本是建立在满足共性需求的基础上的。

其实对每一个人来讲，他既有共性需求，也有非常强烈的个性需求。他既期望他的共性需求得到满足，也更期望他的个性需求得到更好的满足。可能从某些方面来讲，真正能打动他的、感动他的是他的个性需求得到满足。这也符合马斯洛的需求层次原理，在人们的生理需求、安全需求、社交需求得到满足的环境下，人们的需求已经升级到尊重的需求。

这也是当前消费者主要的消费诉求点，因而零售店需要由满足共性需求的时期，升级到研究、满足个性需求的时期。个性需求说复杂可能每一个人都会有不同的个性化，对尊重的理解也会有很大的差异。说简单可能每个人对被理解、被尊重就是一个简单的动作，一句话、一个表情、一个行为、一个语言或者一个场景。类似于江小白，就是用了一些相对简单、但是能够有效的手段，打动了他的目标消费者。海底捞也是如是。

三是用商品丰满吸引顾客，还是给顾客更大的空间去吸引顾客

以往走进各种卖场，看到高高的货架、大大的堆放、大大的陈列排面很震撼，感觉商品真丰富，很打动人。但是近来，再走进这样的店，已经全然没有这种感觉。因为在今天，我们已经生活在各种产品信息很丰富的环境之中，打开电视或者手机就能看到各种各样的商品信息，在这样的大环境下，我们已经对高高的货架、大大的堆放完全没有任何的新鲜感。

消费者主权时代与以往的最大区别是完全改变了零售店与消费者之间的关系，由以往的零售店主导，变成为消费者主导，消费者有了更大的选择权。并且在这个时期更加重要的是，单靠商品已经不能完全有效吸引消费者，必须要想办法让顾客对你的零售店产生除了商品之外的其他感觉。

当前家纺零售店要改变商品是门店主角的传统零售理念，要把消费者变成门店的主角。要让消费者进入到你的门店，产生除了商品之外的另外的感觉，有一种主人的感觉。因此，门店要减少商品占据的空间，拿出一定的空间留给顾客，至少要20%以上，让他在你店里坐下来，休息一会，聊聊天，这样你也有争取能和他成为朋友的机会。目前，一些先知先觉的零售企业已经在这些方面做出一些尝试，并取得了不错的效果，像星巴克、盒马、7-11、全家、罗森等等。

面对当前及未来的零售市场竞争，家纺零售业必须要改变零售店与顾客之间的关系，首先一点是要把顾客变成门店的主角，门店一定要给顾客留出足够的社交空间和体验空间。这是必须要改变的一种做店理念。

四是继续传统的品类管理模式，还是重构场景化生活方案模式

传统的零售商品管理一直是品类管理模式，我们的商品分类是枕芯、四件套、床垫、被芯等等。我们讲究的品类策略是目标性品类、常规性品类、补充性品类等等，基本聚焦的就是商品本身。这种品类管理的模式是完全站在门店自身的角度，方便于门店自身的商品管理。但是在目前的消费者主权时代，面对商品极大丰富的零售市场环境，这种品类管理理念、模式可能已经不再适合，需要变革一种新的零售商品管理理念。

当前的顾客购买，已经在逐步由买商品转向需求生活方式。他不是为了一种商品，他需求的是一种满足他的生活方式。所以，面对新的环境，当前零售店迫切需要由以往的品类管理理念、模式，转向围绕目标消费者的生活，构建一种场景化的新的零售模式。

所谓场景化，就是建立在对目标顾客生活深度洞察的基础上，按照消费者的日常生活场景，在门店搭建起若干个生活场景区，把门店做成对准消费者的生活场景，打破以往的品类模式，使门店更好地吻合消费者的生活需求，使消费者找到更好的感觉，更好地打动消费者，触发他的需求动机，使商品体现出更好的价值。

五是只做到店模式，还是要做多种全渠道模式

其实，这已经是一个显而易见的问题了，不是你需要做还不需要做的问题，是顾客需要了。你不做，别人做，他就会去选择别人了。

目前，到家零售已经占据社会商品零售总额的18%，并一直在呈快速增长的势头。到家、配送怎么做，要看企业自己的选择，是自己做，还是借助第三方平台。目前，连锁店必须要做到店、到家、O2O等多种模式。这已经不是可选择可不选择的问题，是必须要做的问题。

六是做好门店管理还是靠一个好店长，还是找到一套好系统、转换一套新模式

到现在，大多人的观点还是认为做好零售店，店长是非常重要的。所以很多企业的发展，还是在受制于店长资源的缺乏，用加大培养力度、加薪等一些手段留住店长，但其效果并不好。

根据我现在的考察、研究，在目前，店长可能真的不重要了。因为借助互联网搭建的连接手段，完全可实现总部直接管理到每一个门店员工个体，并可以通过对门店专业工作的拆分，通过在线化的管理手段，有效解决好门店的员工技能管理、工作意愿管理、工作量管理、工作跟踪检查等多项专业的管理，使门店的组织效率·、运转效率、运行成本都得到大幅降低。

其实以上总结出的六点变革，在棉晓南的新零售门店已经卓有成效。我们从开设第一家门店起就已经摒弃了传统的零售理念和模式，将门店定位于新零售门店，符合当下消费者的体验需求，更好地提升顾客好感度和复购率。