商业地产的发展经历了这样几个阶段，1996年到2000年是中国购物中心发展阶段，广州天河城是中国首个真正意义上的购物中心，1999年上海港汇广场从开发开始导入购物中心开发运营理念;2001年，上海恒隆广场、上海正大广场、来福士广场相继开业，加速了中国购物中心归分化进程;2005年，北京CBD万达广场开业，代表万达第三代综合体产品模式开始成型;2008年开始，消费力升级促使商业升级，购物中心开始出现餐饮、休闲业态比例增加;2011年到2016年，购物中心进入了飞速增长的阶段，2015年5万平方以上的购物中心数量已超过4500家。

shang'chang这一阶段也有没能及时调整的购物中心，如华堂商场就遭遇了在北京连续关店的境况。所以对传统购物中心来说，如何吸引商户、流量、与互联网结合也变得重要。

正佳金控可以算是在传统购物商场面临压力下的一次新尝试。正佳金控把主题内容提炼出来，成立了5个子公司，分别是嗨生活、汇聚支付、投资管理、商业管理、文化传播。此外，用技术手段改变购物中心的整体运营效率。正佳金控近日与阿里合作建设鹰云平台，具体来讲就是打散过去的商场架构，通过一整套系统去管控，相当于共享服务中心。

比如以前商户有需求，需要一层层向上传达，整个过程冗杂而又效率低下。鹰云平台则是一个服务在最前端的运营小组，所有的问题可以直接向鹰云平台报告，相关负责人有权决定事宜，相当于精简整个决策链条，但又能保证各方对消息知情权。现在决策流程都在一线，一切以客户的需求为中心。

当然，购物商场黏住商户的存留无外乎是帮助他们提高营收，针对这一点，正佳金控采用了小组帮扶制，为商户提供专门的服务人员，这些工作人员的任务就是帮助商户提高营收，包括报表整理、申请填写，还包括一些非标准化的业务，比如利用网红、自媒体营销等。这么做的考量是双向的，一端是商场为商户提高营收，另一端商户也会把其它资源申请到商场。这个过程，管理完全下沉了。

也可以看出来，小组帮扶制最重要的是人的能力，需要有懂工程、营销、市场等人员。此外，小组之间也要面临竞争，主要通过商家营业额进行KPI考核，一旦落后，小组将要面临洗牌的挑战。现在每个小组大概有5个人组成，每个小组要服务10家左右的商户。目前50家商户有30家营业额增加了20%。

正佳金控的鹰云平台由驻云安装部署，一套系统的安装必然会沉淀出数据，数据的应用也是正佳金控未来的发力点，目前这个阶段，各方上传的透明数据可以用作活动场地、出租、促销等依据。

在董事长谢萌看来，传统商场一定要懂得创作内容，这样才会有新的流量和连接。比如现在正佳金控旗下有正佳海洋馆、剧院等不同类型场所，是品牌的延伸，也保证了用户与内容不会失联，这样进一步可以打造自己的IP。