无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字，亏损达数10亿日元（约568万元人民币）日本一度盛传“无印良品不行了”的说法，松井忠三在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0出发，带领无印良品重新出发。

　　当时有分析师告诉他：日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有。在百货业界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的时间才看到效果。

　　松井忠三思考良久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。


　　无印良品是西友集团下属品牌，西友集团的老板非常感性，所以企业文化也非常感性。而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做过后辈员工看，这和良品计划要做的方式也是冲突的。

　　西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案。“他们的计划、企划是占90%，而执行是占5%，我们是跟他们相反，我们的计划是5%，而我们的执行力是95%。所以，西武集团合情合理的事情，正是我们公司不合情不合理的事情。所以，我们公司的做法跟西武是截然相反的。”松井忠三说道。

　　而且松井忠三仔细思考后发现无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的，当时无印良品急需重建公司的企业文化。在当时环境下，松井忠三做出了如下改革：

　　1、狠心处理大量不良库存；2、关掉10%的店铺；3、构建研发、设计、企划一体的功能体系；4、量化销售端开店标准；5、力降运营成本；6、建立全员参与更新的员工手册；7、完整系统的员工教育体系。


　　海外市场的扩张

　　从1991年开始进入海外市场，一直到1997年，无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年，这个时候调整了海外扩展的方法，实现了比较快速的增长。

　　松井忠三采取的是稳健开店的战略，每年开一家就可以，但是保证开一家赚一家。一定要稳健。无印良品基本上1-2年开一家店，一家新店最长不会超过一年半，都能收回投资。同时，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。

　　特殊的中国市场

　　无印良品进军中国市场的第一步是先把北上广三个城市全部填满，中国有北上广三个一线城市，有30个二线城市，要在全国开店，需要消费者先知道无印良品，认识到这是个什么样的牌子，先把品牌建立起来，这个非常重要。

　　无印良品现在已经基本覆盖中国全国，一、二线主要城市都完成了开店。现在准备进军三线城市，中国有300个三线城市，无印良品在中国的开店速度非常快，一年开50-60家新店。2015年2月份，无印良品在中国有128家店铺，到2016年2月份达到了160家，再过一年要开到200家。

　　不同的欧美市场，无印良品在中国开店的基础表，比在日本开店的基础表精度更高，有一套更适合中国国情的开店基础。我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目，第一个就叫商业圈人口，每一项都要打分，包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK，每一项目进行总分加成得到一个数字，是定量性的数字，以此来决定到底能不能在这个地方开店。

　　标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺，知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏，如果这个商圈有这五个店，这个地方一定能赚钱，这是中国的特色。


　　到现在，无印良品成立已经27周年了，店铺的总和数是758，其中日本有414家，海外有344家，店铺分布在26个国家，员工有共13530名。销售额3071亿9900万日元，经常利益是327亿日元。无印良品能有今天的成就，和松井忠三当年的力挽狂澜有着密不可分的关系。现在的无印良品会越来越像一个国际公司，而不只是一个日本公司。