经历了从顶峰骤然坠落，在公司“要到哪里去”这个问题上，7年前和7年后，李宁的答案本质并无不同。做有领导力的专业的体育用品公司，和运动人群在一起，推动中国的全民健身潮流。而超越某某，只是这个目标带来的可能的副产品。

　　归来后，李宁的改革围绕着这一件事——持续改造公司模型，从传统的大批发模式到以消费者为导向的零售商业运营模式。回归当年就止住亏损势头，2016年半年财报中宣布盈利1.13亿元。

　　对李宁而言，电商的意义并不只是营收规模和毛利率，而是搭建一套挖掘消费者需求的运营体系。

　　李宁将战略重点聚焦于体育本身，从产品、购买和运动三个方面，创造李宁体验，以此来获得更多用户和运动爱好者的认可。

　　如果不是一家上市公司，李宁大概并不会太在意财务报表上的正负号。

　　在连续三年累计亏损高达31亿人民币与两任CEO的更替后，李宁在2015年回归当年就止住亏损势头，小幅盈利1400万元；然后又在2016年8月公布的半年财报中宣布盈利1.13亿元，证明公司具备稳健、持续的盈利能力。这被外界解读为某种乔布斯式的回归——创始人在公司危急之际复出，力挽狂澜。

　　李宁本人对此并没有太多的情绪流露，在接受记者专访时，李宁否认自己因此而长舒了一口气，“以我们身在的传统行业来讲，以李宁公司的能力，要赚点盈利不是太复杂，这不是我们真正的目标。”

　　李宁自嘲以前对成本和交易不够敏感，但现在重出江湖，得益于多年运动生涯的训练，对于未来想去哪里，他有一个清晰的目标，和为之孤注一掷的勇气和坚持。

　　李宁公司位于北京通州的总部叫“李宁中心”，拥有各种运动场馆，看上去更像一个体育训练基地。李宁办公室的墙边放着公司第一台老式缝纫机，长长的办公桌一侧摆着半人高的北京奥运会李宁点火雕像，而李宁眼下最关心的或许是办公桌另一侧的几双鞋，其中包括一双“韦德之道”篮球鞋。

　　“摆在桌上看得踏实，如果穿在你们脚上，我会更踏实。”李宁说，“如果中国的精英和主流人群愿意跟我在一起，愿意寻求李宁体验，那我就成功了。”

　　“我的目标是运动人群”

　　2009年，李宁公司在本土超越阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。时任CEO张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年路线图，到2018年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。

　　7年后，对于记者抛出的关于李宁公司目标的选项，无论是耐克阿迪，还是后来居上市场份额占据本土第一的安踏，李宁本人都摇了摇头，说，“我的目标是运动人群”。

　　和当初的锋芒毕露相比，李宁公司现在的目标是更为务实。

　　2008年奥运会之后，奥运营销大赢家李宁公司高速扩张渠道，门店数量由6245增长到2011年的8255，涨幅超过32%。明星公司李宁的举动也带动了一批国内体育运动品牌的集体狂欢：361度、匹克和特步的店铺数都相继超过7000家。

　　看上去，这似乎到了体育行业的中兴年代。2010年，张志勇将公司带到百亿营收门口，李宁公司如日中天，当时公司内部甚至传出“5年后200亿”。

　　只是，这一年体育用品市场开始步入寒冬。很多人认为，2008年的北京奥运延宕了这场寒冬的爆发。短缺经济时代接近尾声，批发模式遭遇销售瓶颈，几乎所有中国制造类企业都在持续面对这个原生的痛点：库存风险。李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元。

　　洗牌就在眼前。

　　李宁公司恰恰选择这个时间点启动了一场史无前例的大变革：拥抱90后；沿用十年的“一切皆有可能”变成“让改变发生”，更重要的是，在李宁的品牌认知、运营能力尚未完全成熟之际，提高产品售价和定位，直接将公司带入属于阿迪和耐克的战场。

　　这个策略后来被一致认为是商业史上的败笔。

　　市场不买账，90后反应淡漠，70后80后在情感上受到伤害，又逢行业寒冬。

　　形势急转直下，一大批店铺被关闭，曾经的“万店计划”搁置。有数据统计，仅2012年上半年，李宁关店数达到1200家，全年关店1800余家。

　　当年李宁公司亏损近20亿，时任CEO张志勇辞职。

　　几年后，李宁谈起当时的决定，并不后悔，“只是在变革的时候，处理的动作大了点、狠了点。”

　　作为20世纪最佳运动员之一，李宁职业生涯豪取106块金牌，追求的从来是“更高、更快、更强”。

　　当他步入商界，便将根植于骨血的这种竞技体育精神带入了这家以自己名字命名的公司。

　　作为本土体育品牌多年的老大，又一度在中国市场超越阿迪，直逼耐克。梦想被无限放大，放手一搏、冲向国际也是顺理成章的事情。

　　“2011年我们有3个多亿的利润，赚这个小钱不是太复杂。但是你的核心竞争力在哪里，以及你想去哪里？”