一家濒临破产的小企业成长为全球三大袜厂之一，与80%的国际大牌常年合作；年产3亿双袜子，年收入超8亿元。这个企业的名字叫华尔。

从点到面盘子更稳

华尔早期的故事或者说发展经历在很多纺织企业来看都不陌生。

1997年华尔成立，做（袜机）设备起家。当时江浙一带个体经济活跃，但个体户普遍缺少资金，华尔提供没有担保的借贷，随之而来的是市场一下就打开了。蓬勃了6年时间，华尔遇到了最大的问题——山寨，其它厂商仿制其设备，价格却低得多，只有1/4。可以想象，用户们都跑去买更便宜的设备，企业几乎面临破产。

挺过来以后，企业开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节，年产3亿双袜子。不仅如此，产品线还延伸到外套、夹克、内衣、头戴等。这一次转型，华尔创始人王键强将其形容为完成了“点线面”。以前只做设备是“点”，将不同的产品线连在一起，就构成了一个“产业面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产业面”，最后形成一个“体”。“最实际的好处是，企业的根基非常扎实，上下游的转化非常灵活，甭管哪一个环节出现问题，企业还是可以稳健地经营下去。华尔20多年发展至今，就是源于对点线面战略的坚持。”

“刚开始，很多人质疑我不自量力，涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等20多个行业，确实要克服人才、技术方方面面的困难，为什么还能坚持下去？我关注的不是企业赚多少快钱。做任何行业，都要有起码的坚定，把你的事业做成一个平台，坚持创新就会生出更多内容。”

生产灵活就要思变

两年前，华尔的加工业务遭遇了两方面压力：国际上，沃尔玛开始对供应厂商和中间商压价，如果继续扩大投资，体量会越来越大，利润萎缩，库存会越来越多。同时，国内环境也并不轻松。为此，王键强坚定要重塑袜厂的商业价值，对整个企业做出改变。

首先是商业模式的改变。从纯加工企业转向研发型企业，从OEM变成ODM，再变成OBM，这就是华尔的转型升级路径。目前OEM板块占比最大约60%~65%，明年会下降到45%左右。其他三种模式分别为：ODM，作为战略合作伙伴，与耐克、阿迪达斯等品牌商一起进行产品的设计研发；OBM，做自己的IP、自主品牌，包括运动、妇幼、医疗健康三大品类；智能化服装、穿戴。企业在自主品牌花了很多精力，随着企业转型的深入，其它3个板块的占比会越来越大。

其次是产品线的改变。王键强表示，袜子属于圆针织，整个筒子织下来。我当时想可不可以做别的产品？按传统工艺，你要先纺纱、织布、印花，然后结成一个圆。但衣服、袖子、底裤不也是一个个圆筒子结成的，无非是两个圆还是三个圆的区别。想通了这一点，我就把所有东西打通了。我们新工艺的起点就是一体化的圆针织，把袜子的“小圆”，延伸到服装的“大圆”，基本上我们穿戴的每一种产品都能做。前面1/3的供应链全部砍掉，从而节省出大量的生产周期、资金和库存。

他还表示，随着5G时代到来，这个做圆的方法可以快速响应用户的个性化定制需求，把圆织好，随时可以印名字等个性化图案，而且从设计到生产，速度比传统工艺快出几倍，也不需要开很多门店，24小时内通过线上的电商平台就可以销售出去。

较真是成事的基础

物联网是王键强一直在思考的问题。去年12月，华尔在美国启动了一个项目“全球移动工厂”，并计划今年10月开出第一个“无人车间”。很多人问我：美国开工厂是否划算，因为工人很贵。其实，成本高低真正的衡量标准是效率，没有效率工人工资再便宜也是贵，效率高再贵综合成本也低。而实现全球移动工厂的唯一途径，就是将自动化车间发挥到极致。自动排单、导单，自动生成数据，自动制造……一条流水线下来，没有一个人，365天24小时不停生产，才是真正的无人车间。

他表示，全球移动工厂的好处在于：不受制于贸易政策波动影响，灵活调整生产线，快速适应海外市场。未来是电商全球化的时代，把国内生产的东西运到美国，在亚马逊上分销，起码要被扣掉40个点，也就是说，卖10块钱的东西，扣完费用，到手只剩三四块钱，钱全被电商赚走了。如果在当地设工厂，仓储、发货，不仅增加了利润，同时可以利用前端的发货数据，让后端生产灵活应变。如一个产品发货量达到某个数量，就可以把生产线转移到美国，加速生产利于销售。这叫S2C，是物联网最精髓的一个地方。

这个项目的实现对很多细节问题要求很高。王键强说他必须得一直“较真”。“前阵子，为了垃圾清扫的问题，我开了两个礼拜的会，有人觉得很烦，垃圾清扫为何如此重要？其实他没想到，扫垃圾飘起的小毛毛，会有静电，沾到机器上会形成堵塞。而无人车间是不允许有人去检查的，所以这个问题必须完全排除掉。”

管理可以简单点

这一细节也体现了公司的管理水平。很多时候，人们习惯用财务数据来判定一家公司的状况，其实这是“事后检查”，已经太迟了，而且无法判断病灶出在什么地方，怎么去解决。

华尔公司目前的管理，靠的是“盈亏平衡控制”。通过盈亏平衡点，在前期就可以判断一个项目值不值得去做，可行还是不可行。比如，某人要带头做个项目，要500万资金、2个下属。三个人的工资、货品费用、物流费用等最后算下来是亏本的，这个项目就不可行。

王键强表示，当项目运行3个月，看看数字是否正常，一旦偏离了预期，就会问相关人员哪里出了问题，需要如何协助。管理人员不称职没做到位就得想办法换人或者转岗。

对于职工的考核，华尔也没有使用KPI。一切很简单，计算工人的工资加上公司为他付的税金、管理成本、费用成本，减去这些他所创造的效益还剩多少利润？对此，王键强表示，从我的角度看，其实华尔不是我个人的企业，而是一个公共事业，我希望员工可以共同有所成就，赚钱则是后面的事情。

有人说纺织服装早已是夕阳行业，改良的余地很小。王键强表示，按照传统思路确实很难创新，但在大数据时代，变革纺织业可以做的其实很多。

前不久，华尔开发了一款尿不湿。据悉，即使家长在外面，通过手机App也能随时查看孩子有没有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有没有给他喝水。这两年智能制造给制造业很多发展的空间。未来服装产业怎么做？很多厂家拿智能穿戴做噱头，但其实研究得并不深入，所以这块的机遇很大。