前几天，由中国纺织工业联合会、中国生态文明研究与促进会共同发起的“中国纺织生态文明万里行”活动走进鲁泰，专家组在经过一番“鸡蛋挑骨头”的细致评审后，一致认定鲁泰达到生态文明示范企业优秀标准，并给鲁泰打出了95.2的高分。

文帅想说的是，鲁泰作为纺织行业标杆尚有再进步空间，其他以鲁泰为榜样的企业，更加有很多工作要做。下面，我们就来温习一遍鲁泰是怎么做精益管理的！

改进流程 过程预控 缩短交期

绝招1——拉式看板管理

鲁丰织布一厂厂长王艾德介绍说：“面对订单批量小、交期急、品种杂的现状，在保证质量的前提下，进一步缩短生产周期，是我们当前的工作重心。”一厂结合LTPS和卓越绩效管理模式的推进，试行“拉式看板”管理，实现按需生产，降低在制品存量。加强订单预审分析，为实现均衡、准时化生产提供有力保障。

另外，一厂对挂机流程、织布上机工艺、浆纱参数进行标准化梳理，力争实现全流程标准化作业。下一步，工厂将继续围绕产品交期，严抓执行力，通过统计数据及时跟踪生产，实现生产持续高效。

绝招2——3P准备小组

制衣五厂以产前准备为发力点，提高产前预控能力，应对当前订单批量小、款式多、交期急的现状。五厂成立3P（即：生产、准备、过程）准备小组，做好产前预控，在产前样的制作过程中，分析工艺，确定瓶颈工序，及时调配设备及助缝工具，保证订单顺畅加工。

制衣五厂建立《员工技能矩阵图》，对每人每天产质量情况进行跟踪。五厂厂长助理静书安介绍说：“我们建立了三条集结式生产线，并在四个吊挂班组实行层次流，推行后拉式生产模式，降低各部件的生产存量，实行按需定量生产，保证产品交期”。接下来，五厂将以交期和质量作为重点，提升换款效率，降低返修率，提高生产效率。

绝招3——快速切换模式

“为实现准时化生产，我们在产前做好质量、计划、工艺三方面预控，合理分配订单，逐步推行工艺、操作标准化。”整理一厂副厂长陈明说。他们对小批量品种实现快速切换模式。对工艺复杂的特殊品种，一方面，加强过程控制，优化工艺。另一方面，开展员工专项培训，提升员工操作技能水平。一厂注重客户需求，通过成立专项科研小组，优化工艺，改善面料风格和手感，提高产品品质，提升客户满意度。

绝招4——三级过程控制

面对高支高密、特殊原料的品种不断增多的现状，鲁丰织布一厂一工段加强工艺预审，并利用班会时间，将特殊品种的注意事项提前通知员工。实行工段长、保全队长、操作员三级过程控制，对特殊品种做到全程跟踪，确保特殊品种质量。优化人员配置，对挂机流程进行合理梳理，并实行“优秀保全工跟班”制度，保全队长刘苏说：“跟班的保全工跟班，随着挂机工一起调车，并对生产现场出现的问题进行及时处理，避免了停车对生产造成的影响，提高了挂机效率”。

绝招5——三级检验制度

制衣五厂506组是集结式生产线班组，班组结合生产实际情况，做好产前准备工作。借助产前样制作，识别工序难易程度，提前做好特殊工序设置及人员调配工作，做到面料、辅料、助缝工具随用随换，提高换款效率。针对订单、面料更换频次高的现状，班组管理人员对生产过程进行全程跟踪，发现问题及时解决。班组实行缝制工自检、上下级工序互检、质检员抽检三级检验制度，有效降低产品返修率。

绝招6——订单提前分析

为缩短生产周期，整理一厂一工段对订单提前分析，对批量小的品种，做到提前合卷，减少整理过程中的停台次数。对批量大的品种，通过减少瓶颈工序存量，提高加工进度。对特殊纤维和特殊组织的品种，通过试验确定最佳加工工艺，生产过程质量由质量员、计划员、工艺员分别控制，提高一次合格率。

把握重点 精耕细作 整体推进

绝招7——新员工速成管理

在鲁群纺纱工厂，谈到当前的工作，副厂长宋翠美介绍说：“支数翻改频繁、交期短是当前的生产特点，我们以‘提升质量、缩短交期’为中心，从缩短改纺时间入手，通过调整设备运转状态，提升产品品质和设备运转效率。”工厂还优化人员配置，优化分工，提高设备运转效率。制定《新员工入厂速成管理方案》，做到专人专训，并通过开展新员工入班仪式等，使新员工快速融入团队。宋翠美表示：在提高产品品质的基础上，降低消耗是下一步的工作重点。他们计划从质量改进、效率提升等方面入手，发挥QC、TPM等课题作用，推进工厂整体工作的提升。

绝招8——提升多能工转款能力

10月是制衣三厂的“质量学习月”，工厂围绕“质量100%”开展工作。一是对基层管理人员进行质量标准培训，强化质量意识，提高质量判断能力。二是分析特殊工序的工艺重点，制作产前培训样，提前对员工进行培训，减少生产瓶颈问题。三是根据客户要求更新检验标准，根据质量控制点制定检验流程，有效提升成品合格率。四是对规格号多、分卷多、件数少的特殊订单，改单件流模式为分卷捆扎方法，避免出现混号、组合错误等问题。厂长助理胡翠艳介绍说：“我们以提升多能工的转款能力为抓手，改善转款效率和产品品质，使各项工作再有新突破。”

绝招9——严格执行设备保养计划

谈到当前的工作，环保处主任车普保坦言：“国家、客户对环保工作关注力度的加大及公司国际化发展战略带来的技术、人才输出等，给我们的工作带来了新的挑战。”对此，他们通过与水处理专业环保公司合作，研究新技术、对设备进行改造，做好“三废”（废水、废气、固体废弃物）处理工作。

环保处东区污水站从加强设备维护、保养入手，力求设备效率最大化。管理员王军表示：通过工艺调整，严格执行设备维修、保养计划，增强系统抗冲击能力，来应对进水水质、水量变化快的挑战。此外，他们还开展设备效率专项研究，通过对板框式压滤机的效率研究，降低污泥含水率。

绝招10——重点工艺重点监控

基层管理人员围绕工作目标，针对暴露的不足，采取行之有效的措施。“我们对各工序的重点质量管控点进行梳理，修订作业标准并纳入重点管控，细纱改纺时间明显缩短。”鲁群纺纱细纱工序操作管理员李英月说。此外，他们把工艺要求高的品种纳入难点管控范围，利用看板及时传达质量重点、难点信息。采取幻灯片培训、分组式集中培训相结合的方法，做好员工培训及多能工培养工作。采取试验、现场跟踪等办法，提高纱线一次合格率。

绝招11——分析问题源头并共享

结合工厂“质量学习月”活动的开展，制衣三厂质检班组以质量问题的数字化控制为目标，定期召开总结会，对近期出现的质量问题进行分析，将其他缝制工厂出现的质量问题汇总并共享，避免同一问题的再次出现。每天对质量问题进行汇总，通过数据分析找到问题源头，制定改进措施并监督执行情况，达到持续改进的目的。班长赵锋表示：“将在预控的基础上加强现场质量控制，加大质检员的检查力度，促进班组整体水平的提升。”

提升品质 实战训练 订单预控

绝招12——成立实战训练工作室

“新的市场形势给我们提出了新要求，这也意味着新机遇，新挑战。”织布二厂厂长程嗣辉说。二厂从提高员工操作技能水平入手，大力推行“多能工”培养机制，抽调专人对员工进行全方位培训。同时，工厂成立实战训练工作室，对新员工进行实战训练。在二厂，他们还通过优化工艺配方，加强过程控制，建立跟踪和奖惩机制，把提升产品品质这条主线贯穿生产全过程。二厂通过“单点课程”及“QC课题”，将生产中的突出问题立项攻关，成立科研攻关小组，通过开展节约空压气等研究项目，降低织造成本。

绝招13——特殊订单制定预控方案

谈到目前的生产情况，鲁丰染整一厂厂长梁政佰介绍：“当前订单呈现数量多、批量小、加工难度大、交期更急等特点”。一厂以质量管控为重心，根据订单难度制定预控方案，对难度大的品种重点控制，并采取提前试验、现场跟踪等措施，保证产品一次合格率。对批量小的品种通过细化设备管理，严格控制零疵降等、放样、试验取布损耗，降低短装率。在提高产品交期准期率方面，一方面对各工序易出的异常问题，建立日常检查跟踪制度；另一方面，增加对特殊订单的管控力度，控制生产过程的滞留时间。

绝招14——推进目视化管理

倍捻工厂以优质高产为目标，加大管控力度，积极应对当前的订单形势。厂长助理司霞说：“我们制作生产问题动态看板，实时跟踪生产完成情况，推进目视化管理进程，提升现场管控水平”。工厂按照“分类管理、重点关注”的原则，开展有针对性的操作技能培训活动，推动整体技能提升。同时，将“提高新员工技能水平”立项攻关，通过规范操作流程、定期测评等方法，帮助新员工快速顶岗。工厂制定产品交期管控制度和低支纱生产预控标准，专人负责全过程跟踪，确保生产顺畅。

绝招15——定期召开故障停台分析会

为保证织布供应，缩短穿筘时间，织布二厂穿筘工段从设备入手，通过《降低穿筘机故障停台次数》和《提高穿筘机产量》等QC课题的实施，定期召开故障停台分析会，制定措施，减少设备故障停台，提高设备利用率。如何提高产品品质，工段长孙艳红说：“我们对日常待上机品种进行工艺预审，做好产前准备并确保工艺执行力，提高自动穿筘机下机免验率”。工段重新划分生产区域，提高目视化水平。针对特殊品种，做到专人专责，对生产过程进行及时跟踪、现场指导，提高产品直通率。

绝招16——加强产前工艺试验

鲁丰染整一厂后整理工段将工作重心前移，成立产前预控小组，制定订单生产预控方案，确保有序生产，提高交货准期率。谈到具体做法，工段长耿飞说：“我们加强产前工艺试验，优化工艺流程，改进整理方式，提高产品直通率。”工段根据工厂对对生产流程进行梳理和定位，准确查找生产过程中存在的问题点，及时采取整改措施，降低在制品存量。耿飞表示，工段将以提高员工操作技能为有力抓手，继续强化员工日常操作练兵，并以擂台赛的形式进行操作评比，提高员工操作技能水平和处理问题的能力。

绝招17——工段结合产前计划

倍捻工厂倍捻工段针对当前订单现状，优化生产流程，减少流程中存在的浪费问题，实现品种快速切换生产，减少过程停台次数，保证设备利用率，提高生产效率。说到实施过程，工段长郎奉波介绍说：“我们充分利用看板管理，实现生产由推式向拉式的转变”。为保障均衡生产和准时化生产，工段结合产前计划，进行设备跨楼层的合理调配，保证生产流畅。在保全、计划和操作方面，定期开展LTPS总结会，分析保全、计划和操作方面存在的问题点，制定合理有效的改进措施，跟踪实施情况。

鲁泰管理学不完，办法总比困难多！

1、鲁丰染整二厂厂长于滨：让质量控制点前移

结合产品结构多样化的特点，从产前预控入手，根据染料特性，预测颜色重现性及左右色差，并制定预防措施。建立预控白板，对每个品种易出的质量问题进行提示。通过专项培训，提高员工自主处理问题的能力，加快产品流通速度。严抓现场管理工作，包括导布、引布的使用，流量计、PH计的定期校准等，保证染色一次合格率。下一步，我们将建立拉式生产看板，做好质量控制点的前移工作，不断提高染色一次合格率。

2、鲁丰染整二厂染色工段长成晓丽：提高员工自主判断能力

通过专项培训，提高员工自主判断左右色差的能力，对现有岗位进行整合，减少过程判色环节。染色工段还设立四班质量计划员，实现出样与大货的有效衔接。生产过程中出现的异常问题，由四班质量员自主判定，缩短产品滞留时间。

3、制衣四厂403组班长赵波：上下工序错位式学习法

针对侧缝处加三角、暗扣领型等特殊款式订单增多、加工难度大的现状，提高产品品质成为当前班组的重点。针对这一情况，我们提前了解新款式的质量标准，做好新设备的准备、调试及人员调配等工作，缩短换款适应时间。在培训工作中，他们采取“错位式”学习法（即：上下工序交叉学习），让员工掌握多道工序的技能。将质量反馈作为专题整改，强化员工的质量意识。

4、纺纱一厂甲班班长李晓庆：增加机台清洁频率

为提升产品品质，要从提升员工操作技能入手，加大练兵力度，每月进行技术测评，督促员工提升操作水平。目前，由于特殊纤维增多，尤其是纯亚麻、天丝麻混纺等特殊品种造成后纺工序断头多，我们增加了机台清洁频率，减少纱线棉结的产生。通过优化工艺，调整纱线张力，减少断头，保证质量。

5、鲁丰织布一厂厂长王艾德：三级培训提升操作技能

面对超高支面料多、品种繁杂的订单现状，织布一厂以“提升质量、缩短生产周期”为目标，制定不同品种的质量、交期和工艺标准，对质量影响因素进行预控。加大科研力度，从浆料配方、上机工艺、织机提速等方面入手，重点做好超高支、边部提花、弹力纱等品种的技术研究。通过ERP系统，实现自动抽纬，实时监控纬纱使用量，减少库存。下一步，我们将实施三级培训，即技术人员技能培训、管理人员管理能力培训、多能工轮岗培训，全面提升员工操作技能。

6、制衣四厂厂长刘金宁：成立多能工小组

我们从提升员工操作水平入手，加大多能工培养力度，以达到提升人均效率的目的。我们一方面根据人员特点，设立培训基地，挑选技术优异的员工对新员工进行专职培训，缩短新员工顶岗时间。另一方面根据员工技能分析表，制定多能工培训计划，每日统计跟踪、每周分析汇总、每月对比进度，督促多能工操作水平的提升。同时，工厂成立多能工小组，应对新款式及瓶颈工序，满足精益生产线需求。

7、纺纱一厂厂长助理孟庆群：提前做好改纺准备工作

差异化纤维品种增多，不管是更换品种还是前纺配台，都面临着严峻的考验。由于纺纱生产流程长、温湿度要求高，对差异化纤维纺纱环境要求严格，对此，一厂增加喷淋、加湿器等设施，保持适宜的温湿度。提前做好改纺前的准备工作，缩短改纺时间。今后，我们还将加快前纺工序的改造，增加配套机台，满足生产需求。

8、漂染试样科科长高迎春：提高小样一次合格率

交期缩短，品种多样化趋势明显，纸卡品种增多，调色难度增加，这是现阶段面临的主要问题。对此，我们制定产品分析表，详细分解生产周期，将影响周期的因素显现化，并由管理员、工段长牵头整改。推进数字化生产，借助电脑测配色系统和CAD设计软件，实现小样快速出样、颜色数字化与花型传输功能，进一步缩短出样周期。下一步，试样科将加强新产品、新工艺的研究，实现设备自动化、生产数字化和操作标准化，提高小样一次合格率。

9、制衣二厂厂长助力张琨：多能工分级制度均衡生产

从产前准备、人员优化等方面入手，针对当前订单多花色、短交期、小批量的特点，做好订单预审工作，配料、辅料、专用工具等随用随换，达到快速换款的目的。成品实行缝制工自检、质检员全检、质检班长每日抽检、工厂管理人员每周抽查的检验办法，降低质检漏验率。为均衡生产，我们实行多能工分级制度，班组级多能工负责班组内的生产调配，工厂级多能工由工厂管理调配，解决生产瓶颈问题。目前，二厂正研究站立式生产线和电子工票系统，力求实现生产的高效化、数据化和透明化。

10、裁剪一厂副厂长王芳：建立上下工序互检制度

批量小、花色多的订单特点，是当前一厂面临的主要问题。对此，一厂以客户要求为中心，重点围绕产品质量，有效协调生产运作。建立帮扶制度及上下工序互检制度，即：由操作技能高的员工与技术薄弱的员工结对帮扶，下工序为上一工序把关，以达到不生产、不传递、不接受不良品的目的，实现质量控制的良性循环。以前，粘合工序粘衬后需要人工送料，浪费工时，一厂安装了“粘、压衬自动送料装置”，提高了工作效率，降低了员工劳动强度。对于冲衬区花毛过多影响产品质量的情况，一厂自行研发并安装吸尘装置，改善了工作环境，提高了辅料合格率。

11、织布四厂厂长助理陈艳伟：研究提高设备运转效率

针对特殊品种呈递增趋势的现状，四厂以“零疵布（即：最大限度降低疵布率），缩短生产周期”为目标。建立质量资料培训室，制作可修性疵布追踪看板，每日对可修性疵布进行汇总、分析，强化员工的质量管控意识。开展“尼龙、简易超高支品种由剑杆织机转为喷气织机”等课题研究，缩短生产周期，提高设备运转效率。下一步，四厂将继续围绕产品质量，缩短生产周期，提高产品直通率。

12、漂染四厂厂长助理陈伟伟：将隐性指标显性化

进一步提高和改进产品质量是摆在四厂面前的新课题。我们成立生产管理小组，采取滚动立项、分期实施的方式，围绕缩短流程、降低成本、提高效率等问题点开展工作。一方面，将人员管理、安全管理、过程控制等制作成看板公示，将隐性指标显性化；另一方面，对生产关键绩效指标的完成情况进行科学、量化分析，制定分步提高改进计划，持续缩短生产周期，提高产品一次合格率。

13、织布四厂二工段工段长李明：对必要物品实行三定管理

针对现阶段花型复杂、特殊纤维品种多的情况，工段从员工培训入手，对值车工上岗合格率进行专项QC课题研究，通过制定详细的培训计划、定期测评等措施，使值车工上岗合格率提高到100%。结合整理、整顿工作，对生产现场物资进行分类，对必要物品实行三定（定点、定容、定量）管理，提高空间利用率。对适宜高速织造的常规品种，设立“超高速区”，实现产品的快速下机。今后，工段将以产品质量为关注点，加强现场管理，降低成品织疵，提高效率。

14、裁剪一厂粘合四乙组班长陈箫：制定粘胶工序跟踪进度表

当前，OLP专线班组加工的深色面料占70%以上，但深色面料加工难度大、返修率高。对此，班组从产前预控入手，对易出质量问题的工序重点关注，比如：制定粘胶工序跟踪进度表，重点关注质量，有效降低了该工序的产品返修。针对样板和模具不断增多且不易查找等问题，系统划分存放区域，并输入电脑，实现样板和模具的电子化管理。根据面料和款式特点，细化定额指标，达到提质增效的目的。

15、漂染四厂实验室管理员郝冬丽：小样与大货生产衔接好

实验室围绕缩短出样周期这一中心，提前了解生产情况，做好小样与大货生产的衔接。一方面，根据生产实际，利用CAD模拟软件对纸卡提供的织物组织、规格进行分析、调整，对颜色偏差较大的品种，通过做手织样，确定颜色处方。另一方面，利用ERP系统调整小样处方，减少人为失误。根据人员特点，调整独立审样工的工作时间，缩短打样颜色滞留时间。下一步，实验室将从加大独立审样工的培养力度入手，保证小样质量，持续提高小样合格率。

16、漂染三厂厂长李友祥：建立重点客户交流机制

针对当前订单交期急、批量小、花色多的现状，三厂从缩短生产周期入手，制定阶段生产目标，并根据订单建立重点客户交流机制，通过了解客户需求、标准来掌控生产工艺。加大科研力度，做好蚕丝、弹力纱、高支纱等特殊品种染色牢度、强力等研究，降低纯染色锅数修色率，提高直通率。

17、检验二处主任李成尧：按品种检验难易程度分类

交期急、花色多、原料杂的订单日趋增加，尤其是印花、起毛、起皱等特殊面料，给检验工作提出了更高的要求。二处从加大订单预审力度入手，提前做好难度品种的质量信息与验布技巧提示。按品种检验的难易程度进行分类，定机台、定人员，做好质量预控工作。接下来的工作中，二处将借助QC、TPM等工具，实现信息共享，使产品检验更及时、准确，提高客户满意度。

18、裁剪二厂副厂长张涛：降低面辅料损耗率

做好产前分析、计划，根据不同订单特点，制定裁剪方案。针对生产瓶颈工序，开展QC专项课题研究，提高粘合生产效率，减少半成品存活量，达到缩短生产周期的目的。针对部分员工实践操作能力强、理论知识薄弱，操作多面手本职工序以外不够“精”的现状，通过实物培训与图片、视频相结合的方式，推广优秀操作手法，加强对操作多面手的综合性考评。工厂将根据缝制需求，改进裁剪手法，降低面辅料损耗率，提高裁剪一次性合格率。

19、纺纱三厂精梳挡车工房孝慧：向多能型员工靠拢

我将立足精梳工序，逐渐掌握预并条、粗纱等工序的操作，争取成为一名优秀的多能工。

20、整理二厂拉幅机车长孙振：从学习工艺单入手

作为一名拉幅机车长，我必须掌握更全面的知识，熟悉设备基本性能，了解工艺流程，具备较强的协调能力。目前，我正在从学习工艺单入手，熟悉各种工艺参数，向技能型员工靠拢。

21、鲁丰织布一厂厂长王艾德：总结技术尖子的操作方法

一厂今年重点对各工种的操作手法进行提炼、简化，制作了标准动作分解教学视频。对整经工序测评方法进行改进后，值车工的操作用时由4.92分缩短到4.52分。浆纱工序的测评延长至跟踪经停次数，更贴近日常生产。我们要继续总结技术尖子的操作方法，完善标准操作法。通过开展知识竞赛、擂台赛等活动，寓教于乐，持续提高员工的操作水平。

22、织布二厂二工段工段长高婧：提高工段整体水平

对技术较弱的员工，由管理人员对其进行“一对一”帮扶，有的放矢，提高员工的技术水平；将着力培养一专多能型员工队伍，好的操作方法进行推广，提高工段整体水平。

23、制衣二厂、三厂厂长梁君秋：特殊款式订单做好培训

根据短交期、高品质的订单特点，以快速反应为目标，使之更好地适应市场及客户。作为精益生产线示范工厂，下一步，我们将继续运用科学的管理工具对现有生产方式进行改善，使生产更科学、更规范。做好多能工的培养及特殊款式订单的技术培训，提高全员技术水平。

24、制衣三厂缝制301组班长李玲：我为下工序服务

针对班组特点，我们制定了“将每一件产品都做成精品”的目标，通过班前、班后会，讲解质量标准及案例，提高全员的质量意识。转变思想，将“下工序为我把关”的思想转变为“我为下工序服务”，发挥多能工、组长的作用，确保产品质量。

25、制衣三厂缝制301组多能工翟凤娇：快速适应款式、订单变化

我现在是班组精益生产线的线长，必须提高要求，凡事以精益生产的标准执行。当前，我们面临订单交期急、款式多等情况，我们要做到快速适应新款式、适应订单变化，提高产品一次合格率。

26、纺纱四厂厂长董强：把个人目标与企业发展相结合

纺纱四厂目前处于筹建中，时间紧、任务重，但我们会秉承鲁泰人“不畏艰难”的精神，深入推行LTPS、卓越绩效管理等工作，从设备安装、人员培训入手，把个人利益与团队利益相结合，把个人目标与企业发展相结合，实现企业与个人的进步和超越。

27、纺纱三厂前纺工段长邹萌萌：提升关键岗位人才技能水平

做好安全检查，将安全检查细化、落实到各班组。针对生产难题成立课题攻关小组，解决生产瓶颈问题。优化设备及配件，减少落棉。提升关键岗位人才的技能水平，把工作做得更精、更细。

28、染助剂管理员唐冲：及时反馈生产问题

作为一名染助剂管理员，我会严格把关染助剂质量，及时反馈生产中出现的问题，监督染助剂称量的准确性，掌握新型染助剂的性能特征。

29、织布三厂厂长刘立强：发挥标杆工厂的带头作用

加强培训，全面提升员工综合素养，将万米回丝率和空压气消耗的降低作为突破口，严抓节能降耗工作。发挥标杆工厂的带头作用，深入推行LTPS工作。注重与其他工厂的交流学习，做到经验共享。以解决生产难题为目标，以提高产质量为中心，力争各项工作再有新突破。

30、整理一厂三工段工段长贺波业：生产计划具体到小时

我们由以前单纯依靠增加人员数量，转变为提升员工技能，从而提高生产效率。生产计划具体到小时，工作任务细分到人，逐步推进拉动式生产，实现订单交期准时化。特殊订单由专人全程跟踪负责，保障订单交期，为客户、为公司交上一份满意的答卷。

31、整理一厂一工段丝光机车长沈昌涛：技术素养要跟得上设备

丝光机设备庞大，每个小部件运行异常都有可能影响面料质量，我们要做到“勤检查、多巡回、常清洁、快处理”，减少设备因素对质量的影响。设备车速提高了，我们的技术和素养都要“跟得上”，将工作做得更专业、更精细。

32、动力处电气一工段工段长翟卫：加强基础知识学习

对于电气维修人员来讲，安全永远是第一位的。我们要以行业标准严格要求自己，制定学习计划，加强电气基础知识及PLC知识的学习，提高全员技术水平。

33、制衣事业部经理张守刚：形成自己特色的管理模式

做好纺织行业标杆，要从三个方面入手：一是要从意识上明确自己的责任，自我加压，将其作为干好工作的动力；二是每个人都要敬业和精业，立足本职工作，精益求精，将自己的工作干得更加出色；三是要视野开拓，保持企业的健康、稳妥、持续发展，不仅定位在国内、行业内，更要将目光放眼全球，拓宽发展的维度和空间。我们在借鉴优秀管理经验的同时，还要结合生产实际，形成具有自己特色的管理模式；要注重团队建设，生产归根到底是以人为主导。