2008年作为历史的一页已经被翻阅过去。然而，2008年的金融危机给中国纺织企业带来的伤痛却远远没有结束。在这场席卷全球的危机洪流中，如何让企业屹立不倒，如何抓住危机中的机遇，如何让企业走出自己的发展道路，成为整个纺织行业共同关注的问题。

    时至年终岁尾，世界经济仍然寒风阵阵。中国纺织行业面临的困境，也给纺机行业出了一道难解之题。对此，经纬股份榆次分公司新领导班子发动全体职工积极行动起来，树立信心，运用“加、减、乘、除”之法，千方百计增强企业的市场竞争力。

    整合资源显现加法效应

    面对市场需求量下降，经纬股份榆次分公司领导班子统一思想，大胆在营销体制上做“加法”。

    公司实行了总经理负责下的全体公司领导上市场促销售的办法，确定了88个VIP客户，由公司领导亲自进行分工维护。为了达到销售资源的“加法”效应，公司成立了营销部领导驻外销售机构，实行公司一级销售。而对化纤、织机则采用在公司统一营销政策指导和营销平台服务下的事业部一级销售方式，同时，对专件实行了以事业部为主的公司与事业部两级销售方式。在撤并部分销售服务部，降低营销费用的基础上，将北京销售服务部移至石家庄纺织工业园区，拉近了与大客户的距离。

    用户反馈信息处理系统的建立、驻外公司弹性建制、柔性管理的本土化安装服务以及与中国纺织机械和技术进出口有限公加强合作，更加大了公司的“加法”效应。

    厉行节约实现减法瘦身

    企业要想渡过这个难关，实施“瘦身”计划，开展厉行节约活动必不可少。于是，榆次分公司的“减法”运作悄然开始。

    以“处理闲置通用设备，削减一般加工能力”为目标，公司委托山西栋盛晋中拍卖行首批拍卖253台设备，变现77万元。同时，通过企业内部资产调配闲置设备92台，变现价值109万元。通过抵物资款、拍卖12辆公务轿车变现133万元。

    公司“瘦身”计划的重要工作，就是要精简领导干部队伍。按照年内中层干部人数从197名精减为150名的目标，公司分两批调整了45名中层干部；对职工民主测评群众反映强烈、排名靠后的5名中层干部进行了免职处理。

    为改变企业人敷于事的现象，公司大力压缩后勤、辅助管理人员，共平稳压缩了1270人。在此基础上，公司在织机部、营销部和机关职能部门中，开展了全员下岗、择优聘用活动，织机部人员由102名精减为71名，营销部由213名精减为156名，机关管理人员由825名精减为660名。

    “减法”运作，并没有使企业降低工作效率，反而提高了公司干部职工的工作责任心和工作能力，使企业一步步走向精干高效的道路。

    体制改革获取“乘法”效应

    困难带来的是挑战，也是机遇。公司领导审时度势，为“转危为机”进行了一系列的机制、体制改革，努力获取“乘法”效应。

    “抓住两个主导产品，培养两个产品，搞活化纤和专件产品”，是公司在仔细分析五大类产品市场竞争能力的基础上，确定的经营思路。

按照这个思路，公司对产品事业部体制进行了重新定位与调整。撤销纺纱机械部，成立细纱机装配分厂，按产品二级开发和销售职能将公司划分为开发部和营销部，撤销精梳机部、转杯纺机械部，二级开发和销售并入公司产品开发部和营销部。对织机和转杯纺实行了“孵化”政策，给予织机部充分的用人权、供应商选择权、采购权，使其自主销售、自主经营、自计盈亏，同时对化纤公司领导班子进行了相应调整。

    缩短管理链条除法显身手

    “缩短管理链条，把不是绝对离不了的管理环节全部砍掉”，道出了公司领导班子进行“除法”的决心。

    确保企业现金流安全，是公司做“除法”的目的之一。公司领导班子把压缩细纱机、精梳机产成品库存和生产资金占用作为保证现金流工作的重点。截至目前，细纱机库存已从年初的704台降为306台，精梳机从173台降为92台，存货资金占用由2008年初的40563万元下降至33220万元。预计，2008年存货占用可控制在3.1亿元以内，应收账款预计可控制在1.1亿元以内。

    此外，公司领导带头将收入降低50%，中层干部降低40%；取消离退休职工补充养老金补贴，每年减少支出近400万元。

    加快主辅分离、改革改制、流程再造的步伐，可使公司“除”去多年企业办社会的包袱，轻装上阵参与市场竞争。公司调整了集团公司房屋修缮、建材、园林等职能组织，注册成立了物业管理公司，在总部的支持下，已平稳、顺利完成太原电器公司职工分流安置改革工作，职工人数从243人减少至77人。