随着2008奥运年的结束，鞋服行业的渠道拓展模式迎来了一个重大的转折点。过去依赖圈地运动而迅速崛起的条件在当今已不复存在，我们不能用“刻舟求剑”式的思维来奢望未来的成功。而更为重要的是，我们必须反思企业过往所习惯的思维模式和经营模式，了解历史是为了更好地洞察规律，顺应时势、因时而变方为明智之举。

鞋服企业渠道拓展的困境

目前，无论终端业态是专卖店、商场专厅/专柜或是大卖场，国内鞋服企业一般通过代理商、直营、加盟这三种模式来进行渠道拓展，且都希望可以用最低的成本和最高的效率来实现渠道拓展最大化。但因其中涉及到多个商业群体的利益分配，存在着三个制约鞋服企业高效渠道拓展的核心瓶颈，企业往往很难在成本和效率之间找到一种巧妙的平衡。

厂商之间博弈的“囚徒困境”

所谓“囚徒困境”，就是企业和代理商双方在合作的过程中各自都在谋求自身利益的最大化，但实际上所收获的却不是最大化的利益。具体而言，在代理商模式下，鞋服企业当前普遍采用的是政策导向的期货驱动机制，在这种机制下，企业的思维出发点是希望代理商“敢订货、多订货、订好货”，并且在订货之后还要切实执行好订货指标，按时支付货款，同时依靠自己消化库存，少向企业索要支持政策;而代理商的思维出发点则是希望企业少让自己订货，不要下达难以实现的订货指标，并且在货款支付上获得企业的信用支持，多一点周转资金，少一点资金压力，同时在有库存时能向企业退换货，或者得到企业的政策支持以消化库存。这种博弈状态由此派生出两种极端的不和谐状态––“店大欺客”或“客大欺店”，这无疑都会破坏渠道的高效拓展。

“囚徒困境”主要存在于代理商模式之中，目前它是影响鞋服企业实现高效渠道拓展的最核心问题。

区域市场拓展广泛而零散

这个问题在三种模式之中都存在。我们发现，大量鞋服企业对于一个要开发的区域市场的市场容量、消费趋势、商圈布局、竞争态势、渠道格局、进入策略、拓展步骤、资源投入等都很少有清晰的认识和系统的规划。

这些企业习惯了粗放式的政策导向和招商订货的运作模式，只管提供产品和销售政策，然后等着收钱，至于市场究竟该如何运作，对不起，还是让代理商自己去思考吧。一个常见的结果就是，代理商运营水平的高低决定了这个区域市场拓展的好坏，有思路、有经验、有实力的代理商往往业绩就好，反之则差。如此一来，反映在企业的整个区域布局上，其渠道拓展就显得非常广泛而零散，区域之间往往缺乏整合，品牌及终端难以实现充分造势，从而也就无法在市场上迅速构建起品牌影响力，进而制约企业渠道拓展的成效。

终端标准化售卖模式的缺失

这个问题也极为普遍。当前大多数的鞋服企业在营销运作上都还比较粗放，很多属于生产型，经营模式停留在产品导向阶段，未能用零售的思维来经营企业，也无法在终端店铺的经营上为代理商和加盟商提供一套系统的运营模式，代理商和加盟商只能通过自己摸索慢慢找感觉，经营业绩难以保证，结果往往是等到感觉找到了，店铺也撑不下去了。
另外，加盟商的小商贩式的经验运作，根本无法保障店铺业绩的持续增长，企业最多只能搞一些空洞的、概念化的培训，无法提供成熟的店铺售卖模式，无助于他们具体问题的解决。如此一来，将心比心，谁还对加盟这个品牌有信心?企业高效的渠道拓展更无益于空想。
一体化厂商合作打破“囚徒困境”

针对“囚徒困境”瓶颈，目前已有一些鞋服企业意识到要强化与代理商之间的合作，开始推动代理商构建公司化运营体系。但我们发现企业在推进这项工作时还存在着几个问题，影响了厂商一体化合作的推行：

1、在策略上缺乏与代理商的共同规划。一些企业更多停留在理念宣导和口头要求的程度，并没有深入到与代理商共同制订市场拓展的策略规划，而代理商本身对公司化体系到底该如何构建––包括组织体系如何构建、营销团队如何配置、业务流程如何设计、激励体系如何构建、管理体系如何构建等缺乏方向和标准。最终，许多代理商的公司化运营实际成效并不理想。

因此，鞋服企业必须在总部构建起一套完整的区域市场整体策略规划模板，通过这套模板，只要代理商提供一些基本的销售数据，企业的营销中心就可以帮助其分析制订出一套系统的营销策略规划，从而清晰地为他们公司化运营提供充分的依据。许多企业的区域市场人员和代理商彼此意见大，根源在于这些区域市场人员缺乏策略规划能力，无法为代理商提供有价值的建议，如果企业区域市场人员能够做好规划，得到代理商认同恐怕并非难事。

2、区域团队与代理商团队之间缺乏恰当的组织合作。我们发现，鞋服企业在推进代理商公司化运行过程中，存在着两种不好的倾向，其一：企业为了节省人员费用，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给代理商来实施，这样一来区域市场人员往往受制于代理商的工作要求，变成了代理商的人，而非站在企业的立场和高度来推进代理商的公司化运作;其二：有的企业承担区域市场人员的工资和奖金，但将市场人员拓展市场的差旅费用推给代理商，导致有的代理商为节省费用，就不安排企业市场人员下市场。

厂商双方陷入各自算“小账”的局面，必然不利于市场的有效拓展。我们在服务企业时所采取的方式是，帮助企业构建区域管理中心(虚拟的，实为企业办事处)，但在名义上也将代理商拉进来共同组建，并承担相应的管理职能。管理中心中属于企业的直属机构，其工资、奖金及日常差旅费用都由企业承担，不给代理商带来负担，市场人员完全从企业的角度和高度推动代理商有效地拓展市场。事实证明，这种模式非常有效，能从根本上打消代理商的顾虑，从组织机制上与代理商实现一体化运作。

3、对区域团队缺乏一套规范化的管理体系。不少鞋服企业的区域市场拓展基本上是依靠政策导向和区域市场人员自身的经验来完成，而市场人员大部分来自其他企业，身上带着以往企业所灌输的观念和行为方式，往往与当前企业不相符合，从而造成企业的策略难以落地的尴尬局面。

鞋服企业必须改变原来粗放式的管理方式，除制订销售指标和政策，更要构建起一套规范化的市场拓展体系，体现出企业的策略重点和工作规范，并将区域市场人员的工作纳入到整体统筹的体系中。除此，还须根据策略重点建立一套合理的绩效激励体系，激励的重点不应只是针对结果指标，而是放到有利于策略执行的关键环节上，比如店铺开设的目标、店铺建设的目标等，如此方能打造出一支让代理商认同和信服、具备强大执行力的区域营销团队。
综上所述，鞋服企业要从根本上突破“囚徒困境”，就必须从以往政策导向型的营销模式转向管理导向型的模式，将管理重心下沉到代理商和区域市场团队，并由此构建起相应的组织体系和管理体系，决不能仅是口头宣导。

区域聚焦精耕造势引爆市场

针对区域市场拓展广泛而零散这一瓶颈，企业必须改变以往粗放化的区域市场拓展模式，构建起聚焦精耕的运作体系，对区域市场实施有目的、有计划、有步骤地系统化拓展，从而提升区域市场的成功率，打造牢固的战略根据地，为品牌的扩张夯实市场基础，有效应对市场竞争。

如果一个区域市场没有足够的市场容量和增长潜力，仅仅只有代理商的实力还不足以让这个市场成为重点市场，企业的资源也不应该重点投放在那里。而如果一个区域市场具有充分的发展潜力，即便当前的代理商实力不够，企业也应该针对这个区域市场重点投入资源，以确保市场拓展的成功。企业须始终谨记的一个理念是，要从区域市场发展的本身来判断是否重点投入，而不应只是根据代理商的实力，由此企业才能跳出完全依赖代理商的固有思维。

当企业确定好重点区域市场后，还需构建一套系统化的区域聚焦精耕的运作体系，我们称之为ARS模式，即：区域滚动市场拓展，其要点在于企业透过对区域市场的深入分析，从中提炼出在区域中具备较大发展潜力、能相互策应的重点市场，根据市场竞争态势制订出系统的市场策略规划，然后再聚焦集中投入较大的资源，力争在重点市场打造自己的战略根据地，并在市场份额和品牌影响上都打造成领先地位。

当重点市场达成目标后，企业再提炼出其他有发展潜力的市场区域，同样再集中资源将其打造成自己的强势市场，如此步步为营，最终就能够在整体市场上构建起优势的市场地位，快速提升区域市场拓展的成效。一个区域市场中有限的网点力量是单薄的，但是如果在一个区域中集中布局，形成品牌声势，市场必然被引爆。

标准化店铺售卖实现快速扩张

针对第三个瓶颈，解决之道关键在于提炼一套标准化的终端店铺售卖模式。从实际情况来看，这也是鞋服企业最薄弱、难度最大同时也最具有发展前景的一点。可以看到，越是具有成熟店铺售卖模式的企业，就越能实现规模化的快速渠道扩张。

目前鞋服企业的“标准化”更多依赖培训，但这无法从根本上产生作用。如果企业能够提炼出一套独具特色且操作性强的终端售卖模式，不仅直营店铺业绩有保障，还能从根本上打消代理商和加盟商的顾虑，高效拓展也就可以自然实现。我们主张鞋服企业根据自身品牌及零售业态的定位，挖掘出店铺零售过程中的关键环节，将其提炼成一套标准化的店铺售卖模式，将店铺营业员在售卖关键环节中的工作标准化，然后形成一套规范的操作手册，并通过培训要求营业员严格执行，从而迅速提升终端店铺的业绩，并由此构建起一套可复制的店铺售卖系统，再将其运用到直营、代理商和加盟商的模式之中，最终实现对渠道的高效拓展。

正如麦当劳的运作一样，仅仅只有概念是不够的，还要有一套可操作的商业模式，鞋服企业也必须给代理商和加盟商提供一套简单易行、风险较小、短期内看得见收益的商业模式，才能从内心深处打动他们。以前的那套广告招商、政策招商的老路子，恐怕已不会有人轻易愿意上钩了。
（鞋世界导刊）（E05）