我对本次纺机公司组织变革的解读

————浙江日发纺织机械有限公司

来源：浙江日发纺织机械有限公司  发布时间:2006-12-20

近日，纺机公司公布了下一年度的组织变革方案，其基本思路是依据产品线设置了四个涉及技术、制造和销售三位一体的利润中心，从而改变了原来的三中心模式。
    组织模式从来就没有好坏之分，只要是适应企业实际情况，能被管理者切实执行，而且能够促进生产力解放和调动人员积极性的，都是有效的组织模式。国际上优秀公司的模式不一定适合日发，追赶时髦肯定是行不通的。
    个人仔细研究了本次纺机公司的组织调整，觉得是可行的。概括来讲，该模式体现了以下优势。
    首先，体现了市场导向。四个事业部的设置把四个产品线直接与市场捆绑，有专职总经理经营。避免了原来销售模式中“只捡肥，不管瘦”的方式。比如说，本年度的加捻产品销售不尽人意，是因为在加捻方面的销售关注不够，甚至面对竞争不是积极应战，而采取了逃避的做法。
    其次，体现了产品线经营的思路。以产品线组建事业部，事业部对产品线的生命周期负责，避免了盲目开发产品。事业部要生存、要发展，就必须在产品线上下功夫，升级产品线中的产品，不断提高现有产品的质量，以及为老产品寻找新市场就必然成为事业部的经营重点。从而保证了产品线的持续稳定地增长。
    第三，体现了快速反应。事业部把技术、供应、生产和销售放置在一起，由一名总经理统一领导和协调，不但有助于提高专业化，也一定会减少协调时间，提高快速响应的能力。
    最后，体现了发展。四个事业部以外，还设置了三名总监。总监的职责除了建立管控体系外，重要的是做总经理没有精力或没有想到的核心竞争力建设。比如技术总监考虑重大项目的研究和开发，营销总监在考虑国际贸易的问题，制造总监在思考加强供方建设的问题，等等。
    以上，是本次方案的亮点。当然任何好的方案如果没有执行，无人理解，就成了空中楼阁，“路线和方针确定以后，干部就成了决定因素。”各级管理者只有很好地理解意图，体会精神，以不折不扣的态度贯彻执行，才有可能发挥本次组织变革的效果，否则也只能以失败告终。