虽然他不是创业家，但是，他的名字却几乎等于一家年营收470亿企业的代名词。

杜书伍，没有创业家的传奇色彩，但为联强国际所写下的辉煌记录，却掩盖不了他的光芒。在他的领导下，22年间，联强国际的营业额成长235倍。

从1980年成立至今，杜书伍参与联强每一次的转型与突破，从联通改成联强，从电子组件供货商扩大到通讯产品通路商（改名后的经营策略），营业额从一年2亿做到470亿，杜书伍带领联强走过无数关键时刻。

在天下服务业500大的排名里，联强国际每年不断挺进，今年排名第八，终于挤进前十大；但在信息通路业里，它早已稳座龙头宝座。 工程师背景出身的杜书伍，交大毕业、退伍后的第一个工作就是神通计算机的工程师，之后又到业务、行政管理等不同部门历练。 26年来在同一集团内历练，杜书伍对于转职的看法，更加审慎。「这件事比结婚还重要！」在他眼中，「一个人只有在选错公司时，才应该换工作！」

他自己因为求职前做了完整的产业与公司背景研究，正式工作就全心投入，工作第四年当联通（联强前身）成立时，苗丰强就指定他担任总经理，进而让他很早就在工作上建立起很强的自信心。
但是对于生涯选择他反而更审慎，这也反应在他后来的用人风格上---对「专注」极度重视。在联强中阶级以上干部，至少都有十年以上资历，而所有新进员工都必须与联强签下两年合约，若违约必须以金钱赔偿公司损失。

在杜书伍眼中，「换工作不是光凭感觉喜欢就好，」「一个人要对自己的生涯有正确认知，才能做正确选择。」因此在人才培育过程中，杜书伍相当重视员工对自我的探索与分析，每次员工要提升等报告时，杜书伍不分职等，一定花一个半小时，一方面观察员工对自己的分析、看他适不适合升等，另一方面他说自己是去「拔钉子」---用经验提醒员工面对自己生涯下一步的盲点，以降低他日后做错决定的机率。以下是他与《CHEERS杂志》读者分享的精辟见解。

你很喜欢与员工分享观念，为什么在人才培训过程中，你这么重视员工升等报告，愿意花时间去参与？
我们常说一个人表现好、工作能力强，但是你怎么去衡量？有时一个人的成功是机会问题，我之所以注重升等报告就是希望更完整衡量一名员工。透过他对自己过去的分析、整理，来理解他的潜力与欠缺的部份，而我做的事情就是「拔钉子」。

人早期的时候就像碰碰车，碰到什么就是什么，欠缺理性的判断力，但却不会意识到要调整。我这星期参加了三次升等报告，例如有人觉得以前书没念好，工作后对学历这件事耿耿于怀，特别执着，这未必是好事，他可能因为这样就把其它可能的机会给排除掉，但他的工作IQ很高、反应也佳，我就要帮他把这个心里障碍拔除掉。

在升等前，我们会在3~6个月前通知，目的是要让他反省自己的过去，然后再提出报告。

为什么你那么在乎员工要反省过去，而不是看他将来可以为公司做什么？

大学时我念了很多心理学的书，25年来，所经验的都可以在过去所念的书籍上印证，我觉得许多人一走偏，就会把未来的机会给拴住了，我当然希望员工未来对公司有很大的贡献，但你若不把他的钉子拔掉，未来可能会坏大事。另一方面，这也可看出员工对问题的分析能力到什么程度。

许多公司以考核来思考员工能力，但是我们却是以自我评量的角度来看待员工的成长。

现在许多人会以换工作让自己成长，你同意吗？如果要转职时，要思考哪些重点？

一个人要对自己生涯有正确认知，才能做正确的选择，不管是了解自己、对产业进行研究，然后再深度了解工作的实际内涵，在转职之前，你要花时间做好这些功课，而非只是光凭喜欢就做决定，这件事比结婚还重要，因为它是未来你的很多活力的来源。所以像联强就会要求员工签两年契约，我们不要那种逛百货公司的人，这是一辈子最重要的事情，你若不清楚就要去收集资料再做决定。

有些人或许很清楚要怎么做决定，但是也有可能选错公司，我觉得只有在选错公司时，才该换工作，否则不要乱换工作。若一家在70分以上的公司，只要你是人才就有发挥的空间，毕竟没有一家公司是100分。

一个工作通常会牵涉到很多部门，你多少会对别的部门了解一些，问题是你愿意花多少时间了解，了解多深？在这过程中如果你愿意、就可以学到很多东西，当公司有一些轮调职位时，你就比较有机会。但如果你只是一直以自己为中心，要别人配合你，你就少有机会成长，全视你观念正不正确。

所以在我看来，换工作是不得已的事，因为换工作对个人来说也是一种耗损，换到新环境，你至少也要花半年以上熟悉整个制度环境、培养默契，这些因素都会影响你的表现。人的一生中，约有40年左右的工作生涯，要专注才能走得远。

但26年来，你从没有想要换工作的时刻吗？

当然也有，许多人碰到瓶颈时都会想要改变，但耐力还是很重要，因为外在的因素也一直在变，挫折与压力都不会一直停留在同一时点上。

大学考上交大计算与控制学系，考上后其实很失望，因为当时全台湾也不过只有3台大型计算机处理机，机器设备那么贵，一定很难普及化，以后要找工作也不好找，所以我就去外系上了很多管理与心理学方面的课。直到退伍前才知道有微处理器这个东西问世，当时很惊讶，所以就加入神通，但当时全台湾还没几个人知道什么是微处理器，就连学校博士也未必清楚。

之前搞惯大处理器的人，看到微处理器感觉我们就像是在搞玩具。隔了七、八年后，大约民国83年左右，个人计算机才开始普及，且相较于当时东元、声宝这些令人肃然起敬的公司，我们的公司不过像是会被踩死的蚂蚁。除夕早上要去公司等年终奖金时，还是公司拿别人的预付款发的，所以每一家公司都有它不足之处，你要包容，在资源不足下，尽量把事情做好。

我还记得82年时，我30岁，那一年也是我女儿出生、买新房子的一年，公司说要升我为集团的副总，彷佛三喜临门，但我向苗丰强先生说可不可以升协理就好？否则我未来30年怎么办？我岂不成了万年副总？

当时觉得一个人喜欢一样东西时，绝对不要吃太多，会吃腻的，所以你不要一下子拿到那么高的职衔，会缺乏进步的动力，当然这也是因为那时也想不到公司会发展成今天的规模，会有很多事情可以做，而比较心虚。但我要说的是，现在的企业要靠竞争，而竞争要靠人，理论上，只要有能力不会有人会被埋没，重要的还是实力问题，或是一些认知差距，你要想办法去缩小别人对你的认知差距。

我并不反对换工作，而是你要把每件事都踏实的做好，未来才能使乱换工作的机率下降。

没有人主动挖角，令你心动想转职吗？

在我工作5年后，我等于是微处理器领域中少数较懂得人之一，当时有一个客户开给我高于两倍的薪水，请我帮他搜集国外市场情报，但我怀疑天下怎么会有这么好的事？虽然这个客户为人很海派，但这种风格并不代表做生意会成功，我心想这薪水顶多领6个月还是多久？所以就没有乱动。

其实所有的事情都是一步步搭建的，一夜间起来的也可能在一夜间崩塌，所以不要去相信突然爆发的好处。两倍的薪水？开玩笑，那时候穷的要命，但天底下哪有这么好的事？

你好像很早就建立起自己在工作上的信心？

是啊（点头）。我是个自信心很强的人，但我也很谨慎，否则常会忘了风险，所以会步步为营，如果我不懂的东西，我一定想办法了解。例如我刚进公司时，公司希望我做业务，但因为所学的关系，我还是选择当工程师，两个多月后，有一个计划临时要有人接替，非常紧急，总经理要我隔天回答意愿，结果那天晚上我都没睡，因为我没有做做看，怎么回答总经理我到底可不可以？

后来我才知道我会做，答应后就接连三天没什么睡，把后续的除虫（debug）工作做完。所以我对自己的能力虽然有信心，但是我会很谨慎。

你的信心与苗先生的信任应该也有很大关连，工作上除了自我管理外，向上管理也是很重要的一环，你都如何做这方面的管理？

没有人会100％信任一个人，所以你要如何获得别人信任就要找出方法。例如不信口开河、不轻易承诺都是重要的态度，例如我刚讲的例子，在没有试过之前，我不轻易答应老板或轻言说我不会。

另一方面则是要有耐心的建立你的信用，不要把主管当成圣人，你要主动去了解主管的性格、特性，学会和他沟通，例如聊天时，你就有很多暗示的机会，不一定要用很正式的方式表达。

联强能有今天的规模，是因为在1990年时，做了很多的系统管理投资，这些投资在当时根本没有人做过，但最后公司却愿意闭着眼睛让我去做决定，就是因为信任你过去的记录，否则你不可能在重要的抉择点时，得到别人的支持与信任。

另一个例子是电子商务，95年网站成立时只有两个人在做，到网络潮流兴起时，我们还是没有跳入，因为我们评估后知道电子商务没这么容易，直到2000年我才敢说我们准备好了，做任何事你都要先试水温、不要匆匆忙忙跳下去，否则你不是冻死就是烫死。先试，你的成功机会才高，没有人是完美的，可以一次成功。