（记者吴复民）以纺织品出口为主营业务的上市公司上海申达股份有限公司，在改革实践中形成了一套独创性的管理机制，确保公司从容应对日趋激烈的市场竞争，出口创汇和创利节节攀升。

　　2000年，上海申达股份公司创汇达2．2亿美元，比1997年近乎翻了一番，跃升为全国纺织自营出口企业冠军，在上海工业系统仅居宝钢之后，名列第二；外贸利润达到5322．05万元，比1997年增长了12．14倍。今年头10个月，这家公司出口创汇达2．3亿美元，比去年同期增长28．03%；外贸利润达6657．3万元，同比增长25．7%。

　　上海申达股份公司的外贸业务历来由所属申达进出口有限公司和八达纺织印染服装有限公司共同承担，对外两块牌子，内部一套班子，共有220名员工，2000年创造了人均创汇100万美元的业绩。登上全国纺织企业的冠军宝座，缘于申达股份公司外贸板块在人才激励、配额运用、内部管理、贸工结合方面都有创新举措。

　　外贸竞争是团队的竞争，人才的竞争。上海申达股份公司预见到，入世以后，对高级外贸人才的争夺将更加激烈，因而花功夫建立了一套工效挂钩、敢奖敢罚、优胜劣汰的内部激励机制。申达两家外贸公司共有25个在客户上互相规避的出口部。两家外贸公司的总经理姚希毅每年根据实际情况制定年度考核办法，把出口规模与效益、资金周转与利润、权益与风险作为一个体系，项项量化，分段累计，让每个出口部都按实绩计奖，每名外销员按贡献得奖。按照市场竞争实绩的优劣──出口创汇和实现利润的硬指标，公司把25个出口部划分成杰出贡献部、业绩优秀部、达到标准部、未达标准部四个档次，规定各个档次的出口部可提工资额度的标准，严格兑现。对杰出贡献部和业绩优秀部，还在投资项目、办公用房面积、交通工具购置、人员充实等诸方面予以支持，扶强扶优，促其加速发展。

　　以市场竞争业绩为依据的考核办法，还使员工中的栋梁层、依靠层、一般层、分流层四个层次清晰地凸现出来。对栋梁层、依靠层的员工，公司不仅在荣誉上，还在分配上、住房上向其倾斜，并且及时为他们提供开创事业的舞台。2名年个人实现利润在100万元以上的外销员，已从原有的出口部中分离出来，领衔独立建部。相反，对于未达标准部，特别是连续两年经营业绩不佳甚至亏损、部经理进取性不强或改变现状无能力的出口部，则每年关掉一个。1998年以来，有7名部经理被免职，而得到提升的有21人，绝大部分是35岁以下的年青人，最小的大学本科毕业才2年。这种优胜劣汰的机制和氛围，激励了公司员工自我加压，也留住了优秀人才与公司共同奋进。

　　到2005年将全部取消纺织品出口配额，这对纺织业是一个挑战。申达股份公司的应对策略是，抓住配额取消前的过渡期，通过精益管理用好所有的配额，狠抓以配额市场带动非配额市场同步发展，以配额产品带动非配额产品同步增长。为此，公司制定了一系列过细的激励措施，促进了配额市场和非配额两个市场的开拓。今年上半年，公司配额出口与非配额出口之比为33．5：66．5；配额出口较去年同期增加了1227万美元，而非配额出口较去年同期猛增了2624万美元。

　　为了抓紧在过渡期最大限度地拓展市场，申达股份公司还重视出口产品的结构调整，发展深加工产品和多元产品出口。在公司目前的出口产品中，纺织品仍占90%，但不再由纱、线、布占大头，服装已占出口金额的65%。今年还开拓了摩托车、五金工具和大蒜、蘑菇等产品的出口，使不需要配额的非纺织品出口量猛增。

　　外贸具有大物流、大资金流的特点，申达股份公司以加强内部管理，把提高资金周转率和降低利息支出，作为降低成本、减少外贸风险、优良企业运转和扩大公司出口规模的主要环节，紧抓不放，形成了一个对企业发展至关重要的资金良好循环运转的体系。去年，公司外贸板块的资金营业周期为31．84天，今年头8个月降到29．03天，始终居行业前茅。

　　考虑到入世以后国际贸易中技术壁垒的障碍会增加，申达股份公司还发动外贸员工以提高出口服务质量和提高出口产品质量为重点，开展ISO9002国际标准认证，并于2000年第4季度通过了认证，取得了出口企业质量可信的通行证。（完）