吉姆·柯林斯在《从A到A＋》一书中指出：不能找到正确人选的企业，注定是个失败者。这个道理看似简单，但真正做到却不容易。为选到合适的人，经理人必须把更多的关注放在人员的选择上，有疑虑就不任用，宁缺勿滥。一个企业即使有很好的事业机会，但是没有人才，也不会有好的发展空间。

    以特质为用人原则

    为了协助企业找对人、用对人，台湾盖洛普公司设计了一套科学化、自动化的人员筛选研方法，此做法的中心思想是：“不看性别，不看智商，而是捕捉人的主导特质，并从正面而不是负面的角度来加强其特质。”

    用人时不要以学历、专长、技巧、经验等后天可以培养的项目为重，而是要从无法经由学习而得的人格特质着手，这些人格特质通常是自然天成、无需勉强的，当工作内容与人格特质相吻合时，员工就会发挥出异乎寻常的表现。

    管理者的责任就在于充分发掘每个员工的特质，依据个别的差异性来引导其生涯的发展，能够充分发挥潜能。但是有许多管理者却是反其道而行之，不努力找出人才的长处来加以活用，而是老想着要塑造全方位的优秀人才，此举反而可能压抑员工的个性发展，并扼杀原本可能会做出的特殊贡献。

    科学化、制度化、系统化的方法能弥补主观判断的缺点，让管理者设定出正确的工作期望，使得每个人的能力与职务找到最佳的搭配组合，这是企业布局人才战略时不能忽略的。

    人之特质各有差异，就如音乐的７个音符，是需要错落有致、高低起伏、调配得宜，才能奏出和谐的曲目；人才也无所谓真正的好坏良莠，肯学习、肯奉献，而且被放对了位置，就能算是组织中的A级人才。

    把时间花给A级员工

    企业经理人经常会被问及一个问题：“您会把大部分时间花在表现杰出员工，也就是A级员工的身上，还是花在表现不佳的员工身上？”答案令人忧心，因为有许多经理人说，他们会把相当多的时间的花在表现不佳的员工身上，理由是：协助表现不好的人改善绩效是管理者的责任。

    然而根据盖洛普对８万多名经理人所进行的调查显示，杰出的经理人总是将大部分的时间花在A级员工的身上，并努力引导他们走向高效能领域，成为其它员工学习的标竿，好带动整体组织绩效的发展。

    让基层A级人才也出头

    谈到A级人才，人们总会联想到站在舞台上接受表扬的超级业务明星。组织中为数最多的是基层服务人员，他们却得不到相同的重视与赞赏，诸如总机小姐、送货司机、维修人员等第一线服务人员，他们与顾客接触最多，是影响顾客感受的关键。因此，吸引、重用、留住有才能且具奉献热忱的基层服务人员，是企业长期获利的保障。

    将光环加在基层服务人员的身上，比如让旅馆内的清扫人员受到尊重，让有特殊表现的送货司机成为英雄，联邦快递（FedEx）还将基层员工的优良事迹拍成了广告。一句话，任何岗位上表现出色的员工都应获得公开表扬。此外，薪资与报酬的设计也可以考虑更改为宽频制，让杰出服务人员的薪资有可能超越其主管，无需往上升级也能获得同样丰厚的奖励。

    快速处理绩效不佳的员工

    对于处理表现不佳的员工要小心谨慎，但也不能拖延时间而不予处理。对这些员工，首先要找出原因，并与其主动沟通，协助他们克服问题。然而管理者有时候会看走眼，将人格特质不对的员工放在错误的位置上，而公司内部又找不到合适的职位，此时主管要坦诚地言明，让员工知道无法胜任现有的职位。主管要以冷静的态度劝退，不要抱着想帮忙的想法与做法继续留任。因为特质不对是无法通过时间来改变的，延缓处理只会让问题更加严重。

    有责任感的管理者，对自己无法帮助表现不佳的属下，经常会感到痛心与不快，甚至是愧疚，但是从另一个角度来思考，让不适合的员工离开，其实是协助他早日脱离不适合的痛苦空间，促进双方走向正确和成功的道路。因此请不对的人下车，是主管必须经过的历程。正如一家高科技企业的创办人所言：“没有开除过员工的主管，不可能成为卓越的主管。”