作为中小型企业的福牌，不宜将产品线拉得过长，应该集中优势兵力，打歼灭战，面面俱到只会分散自身有限资源，不利于竞争优势的充分利用和发挥 

　　福牌的问题实际上是长期以来重战术，轻战略是造成的。依靠一招一式无法从根本上解决这些问题，必须在思路上有所突破，才能保证福牌今后的可持续发展。 

　　思路一：市场多元化 

　　1、开拓更多国际市场，降低经营风险。目前，福牌电机将市场锁定在南美和东南亚市场，导致风险相对集中。实际上，中国制造的性能价格优势可以同样扩大到其它国际市场，如中东、拉美等地的发展中国家以及欧洲、韩国等发达国家，出口潜力较大。与福牌同处浙江丽水的华星电机80%的产品销往欧洲、美洲、非洲及亚洲等60多个国家和地区。镇江扬芜工缝电机厂生产的“扬芜”牌电机已远销到中东、南美、东南亚和南韩等国家和地区。 

　　如果开拓其它国际市场，应该如何开拓？根据福牌的实际情况，比较适合采取代理制，充分利用当地代理商的营销网络，节约大笔营销费用，这对目前资金链濒临断裂的福牌来说几乎是惟一的选择。 

　　2、开拓国内市场，由一条腿到两条腿走路。因为国内市场回款难而放弃国内市场是福牌的另一个战略失误。商场上有一句话，叫做“店大欺客，客大欺店”，创业之初的福牌没有名气和影响，在经销商眼里属于杂牌一类，在回款上处于不利可以理解。但今日的福牌已非昨日之福牌，它已经具备一定品牌影响，具备了和经销商讨价还价的砝码。况且正如做销售的马炳明所言，最近两年内销回暖，转做内地市场，回款情况已经比过去好多了。 

　　思路二：营销手段多样化 

　　1、网络外贸，开拓国际市场。在当今的网络时代，网络外贸已成为一种非常有效地国际市场推广手段。现在海外买家也变得更加迫切地希望剔除中间环节，直接向中国厂商购货，互联网是不可或缺的交易渠道，因此建议福牌创建网络营销。并在此基础上，考虑与这几个网站建立有效连接：中国对外贸易经济合作部政府网站（http:// www.moftec.com.cn），以其时效性和丰富性，成为外界了解中国外经贸政策和信息的重要渠道。目前，每天的访问量稳定在七十万人次左右，其中近五十万来自海外。此外，中国外销网、中国缝制设备网、广东联球在线 (http://www.go163.com）、中国国际电子商务网、中国出口商品网、美商网、阿里巴巴商务网站都是福牌可以利用的网上阵地。 

　　2、与上游企业合作，扩大销量。浙江方正电机股份有限公司为日本兄弟公司、俄罗斯胜家、台湾惠国、善品等公司产品配套，成为一条稳定的销售渠道。福牌也可以借鉴方正电机的做法，和上游的缝纫机企业合作，为其生产配套电机。对于库存电机，也可以用这一方式消化，尽管价格比较低，但因为是上游企业消化，没有直接投入市场，所以应该不用担心冲击福牌现有的价格体系。 

　　思路三：产品专业化 

　　马炳明提出的缝纫机、电脑绣花机、缝纫设备的建议，对于目前的福牌不现实，只会将已经奄奄一息的福牌拖入绝境。福牌并未真正将缝纫机电机做大做强，而且刚刚投入2000万改造流水线，所以仍集中在缝纫机电机上，进行深耕细作；即使以后扩充产品线，也最好锁定电机，将自己打造成电机专家形象。 

　　作为中小型企业的福牌，不宜将产品线拉得过长，应该集中优势兵力，打歼灭战，面面俱到只会分散自身有限资源，不利于竞争优势的充分利用和发挥。 

　　思路四：人才引进循序渐进化 

　　民营企业发展一般要经过三个阶段：第一阶段：个人的努力创业；第二阶段：发动家人朋友一起投入事业；第三阶段：向社会引进人才。 

　　目前的福牌正处于第二个阶段，家族式管理阶段。福牌要走出目前的困境，必须走向第三个阶段，引进家族外的新鲜血液，实行专业化管理，实施投资多元化，企业的经营者同管理者分离等，这样才能消解家族化管理的弊端，为脸色苍白的福牌充血。因此，福牌的这种充血不应该是大换血，而是一种改良性质的、循序渐进的、能够控制的换血。 

刘家诚 复旦大学研究生院、厦门涌泉集团企业博士后、厦门松涛风险投资公司投资顾问 

　　与其向老客户降价处理存货，倒不如为开拓新兴市场而变相降价促销，这样既能迅速清理存货、转动资金、开拓市场，又能避免以后调整产品价格的麻烦 

　　“出货量连续三个月萎缩，库存剧增，现金收入下降”等迹象清楚地告诉我们福牌的问题是出在“市场”方面，而投入2000万改造原有流水线对于一个年产值近8000万元的企业而言并不是造成这一系列矛盾的实质性原因，我认为其症结在于产品的“市场定位不准”以及企业的“战略管理薄弱”两方面。 

　　首先，福牌电机作为制造设备的零部件，其目标市场显然与消费品或制成品的目标市场不同，其市场重心应该定位于制造业在国民生产总值中占的比重较大的“工业化国家”。在我国加入WTO以前，福牌电机以南美和东南亚国家为主要目标市场是完全正确的.但入世之后，中国将是世界工厂，所以福牌电机厂应该及时修正产品的市场重心，在南美和东南亚的基础上，开拓国内市场。对于福牌这类制造设备零部件生产商来说，WTO赋予的历史性机遇是：“工厂在哪里，市场就在哪里”！ 

　　其次，从这次董事会的召开情况来分析，不难发现福牌战略管理非常薄弱，整个企业没有明确的使命、功能定位以及战略规划，以至于一旦经营环境变化、企业规模快速扩大之后就手忙脚乱。很多民营企业都遇到过这种“二次创业难题”。所以发展到一定阶段，企业应该分析并回答“企业是什么？将会是什么？应该是什么？”等问题，根据市场环境和企业经营情况的变化制定相应对策，未雨绸缪。 

　　通过对案例的分析，可以为福牌提供一个两阶段的突围方案： 

　　第一阶段（约半年至一年），充分利用现有资源积极开拓国内市场，尽快完成流水线改造，首先解决资金周转不畅、海外市场紧缩和生产销售矛盾尖锐的问题，稳定企业管理层，不宜急于搞产品多样化经营，不宜盲目转向欧美市场，具体措施包括： 

　　将产品的降价处理方案改为开拓国内市场的促销方案。与其向老客户降价处理存货，倒不如为开拓新兴市场而变相降价促销，这样既能迅速清理存货、转动资金、开拓市场，又能避免以后调整产品价格的麻烦。 

　　充分利用企业与当地政府机构的良好关系，积极争取技改基金和银行贷款的支持，解决流水线改造资金不足的问题，尽快完成技改项目并投入生产。 

　　福牌电机的客户不是普通的消费者，创建网站的工作还并不是迫在眉睫，眼下最有效的市场开拓方式还是组织销售队伍，有针对性地选择国内缝纫机厂家以及有关零部件经销商作为主要营销对象。 

　　坚决维护管理层的稳定性，增强企业的凝聚力。 

　　其实福牌现在所面临的问题并不复杂，只是在市场定位方面有所犹豫而已，马厂长还具有领导福牌的绝对权威和实力，负责销售的老二也具有开拓国内市场的能力，产品生产也没有任何问题，所以不必急于引进职业经理人，而应该通过权与利的合理分配，突出企业外部矛盾，团结管理层共度难关。 

　　第二阶段（半年之后），在福牌打开国内市场、缓解了资金周转困难之后，着手加强企业的战略管理，确定企业发展的战略目标和战略规划，分析环境，战略定位，回答“企业是什么？将会是什么？应该是什么？”等问题，并制定与之相适应的战略规划。 

李卫良 现任中共丽水市委副秘书长、政策研究室主任；从事企业工作近20年 

　　长期以来的感性管理代替了理性管理，缺少了对产品和市场前景的科学预测，导致原本是正常的市场起伏，却成了企业的生死难关 

　　福牌电机厂的困境是许多企业，特别是中小民营企业经常碰到的。从单一产品小规模开始创业，然后不断地扩大市场和生产规模，但所有的生产经营活动均盲目地跟着市场走，所有的诸如科学决策、发展战略、经营管理等方面存在的缺陷均掩盖在不断壮大的企业光环之下。一旦市场“翻脸”，销售受挫，才发现自己毫无准备，陷入困境。造成这一状况的深层次原因是长期以来的感性管理代替了理性管理，缺少了对产品和市场前景的科学预测，导致原本是正常的市场起伏，却成了企业的生死难关。 

　　本案例对许多成长中的中小企业而言具有较强的针对性，所以我们就其中的几个问题提出分析和建议。 

　　1、处理好产品和市场的关系。利用自身的有限资源做精做强做好一个产品，使自己的企业有较强的竞争力，一定要开拓多元市场，以求“东方不亮西方亮”，“小产品、大市场”是许多浙江民营企业成长的法宝。另外，如果有可靠的市场伙伴，跟着“伙伴”走，不断根据市场的要求开发多元产品也不失为一种成长之道，选择哪种战略，需看企业自身条件而定，但切忌一个产品一条道上走到底。 

　　2、处理好眼前与长远的关系。“居安思危”是中华文化的精髓之一。市场大潮中有巅峰就有低谷。抓住眼前的市场机遇，多“撇一点油”无可非议，但切切不可忘记企业要有一个长远的发展目标和科学的预警系统。 

　　3、处理好科学与激情的关系。市场变幻多端，有时决策往往要靠企业家的魄力与各种机遇的巧合方能成功。这就使许多的民营企业家过分地相信自己的直觉和胆识，而忽略了科学的预测与决策的方法，案例中的马炳璋就是一个例子。在市场前景的不明朗前提下，竟然拍板投资2000万元（这可能会导致一个小企业的破产），这不能不说是非理性的代价。企业家的魄力来自于正确的判断，而这离不开科学的预测与决策的方法使用，如若“情况不明决心大”则很易断送