－－－－－－访上海贵衣缝纫设备有限公司总经理王宗旺


    多年来，贵衣始终力求建立一个真正的“哑铃型”企业。并致力于产品的研发和品牌网络的构筑以及经销商的培训。在王宗旺总经理看来，“哑铃型”企业就是真正以市场为导向的企业，是真正市场经济的产物。

    王总说：“我们贵衣公司是真正的哑铃型企业。‘哑铃’的两端一头是研发，一头是销售，中间才是生产。而生产只是企业组织中的一个环节。”所谓“哑铃型”是相对于“橄榄型”的发展模式而言的。哑铃型企业的发展模式是二头大中间小，是由生产型转为品牌经营型的企业，主要以设计开发、营销网络和品牌服务取胜。公司的开发与销售在组织中占有很大的比率。开发人员越多，新产品就越多；销售人员越多，抓到的订单就越多。而生产部分只是组织的安排问题，甚至可有可无，因为生产并不是哑铃型公司的首要任务。

    王总接着介绍说：“理解起来很简单。首先是销售经理找到市场所需，之后研发部门找到最有核心竞争力的企业，通过自身的科研力量和外界有力的竞争资源进行有效的结合，然后企业的生产组织部门再将自己的核心竞争力加入进去。最后是营销部门再根据市场的需求进行匹配，将产品推向市场。这一过程不是很简单吗?但是将简单的事情持之以恒就是很困难的了。有些东西尽管是常识，但可能是别的企业学不到的。比如有些企业看了贵衣的‘生产是企业组织的安排’流程，可能也想建立哑铃型企业。但是由于自身的体制结构难以与市场经济相适应，更无法快速应变市场的变化，虽然仓促应战建立起市场销售部、技术开发部，企业生产形式上也由橄榄型转变为哑铃型，但因为是为了哑铃而哑铃，计划经济的烙印未消，机制不活，即使建成了哑铃型企业也依然难以应对市场挑战。”

    哑铃型企业如何萎缩中部，丰实两端?王总谈到了他的“鹰力”论。他认为鹰之所以行动敏捷、凶狠，得益于它有一双运动自如、强健有力的翅膀。参与市场竞争的企业同样如此，如果把企业哑铃型结构的两端培育成伸展自如的两个羽翼，那么企业在市场经济大潮中就会灵活应变，勇往直前。贵衣是整个缝纫机行业里打造哑铃型企业起步较早的，多年来企业内部的生产机制建设已经卓有成效。其实缝纫机行业一般大多属于规模大、生产自动化程度较高、车间管理需求较少、产品结构相对简单和不存在太多的生产环节的企业。这对缝纫机企业打造哑铃型企业来说先决条件可谓得天独厚。

    另外，在打造“哑铃型企业”的过程中，产业价值链的形成是至关重要的。正像王总所言：2 l世纪的企业竞争将是产业价值链的综合竞争。

    企业价值链是一个系统化工程，企业要么自成链条，要么与外部资源有机整合，以“产业链的分段专业化”形式构建有机的“产业链组织”，贵衣便属于后者。王总认为产业链可以从产品发展的角度分成两段，一是“产品研发链”，二是“产品产业链”。产品研发指产品的研究与开发阶段，产品的产业化阶段则包括集成、生产、市场研究、销售以及售后服务等环节。这种认识对于企业的启发有两方面：一方面是任何企业都应该找到自己在这条产业价值链当中的适当定位。是研发还是产业?或者更细一点，是集成、生产还是销售、服务?这是每一个企业对于自身定位必须明确的问题。另一方面，任何企业都应该建立自己的产业价值链。看到自己在整个链条中的位置后，企业就能够把握好自身的所需与所长，从而对症下药地建立个性化的产业链条，这是其远期发展战略的重要参考。比如，专注于产品研发的企业要想寻求更大的发展空间，就应该在产品链后端加强对产业化支持的力度，或者通过利用企业外部资源、或者通过在企业内部建立相应的机构，来弥补生产、销售以及服务等环节的缺失——这就是企业价值链的产生过程。反之，如果某一家企业仅仅将力气花在研发或者产业的某一方面，而不重视产业链相应环节的完善，就会导致薄弱链条对强势环节的支撑局势。中间力量薄弱，产业失去支撑，这样的所谓“哑铃型企业”，其发展必然成为问题。    
(作者：吴鹏)