山东德棉股份有限公司是一家国有大型一档棉纺织企业，前身是山东德州棉纺织厂，于1958年成立。2000年改制为股份有限公司，并于2006年10月18日在深圳证券交易所成功上市。公司多年来坚持技术改造，技术装备处于国内同行业先进水平；强化基础，狠抓管理，己形成一套行之有效的管理制度和管理体系，先后通过了ISO9001、ISO14001和OHSAS18001三个国际标准体系认证，是国家标准化良好行为AAAA企业。05年公司总经理李会江提出了从优秀走向卓越的战略目标，并将推行5S管理作为实现这项战略的重要载体之一。我们在实施中体会到：实施5S管理是提高公司现场管理水平的需要；是提升企业竞争力的需要；是实践德棉文化的需要；是实现公司追求完美，走向卓越战略目标的需要。
5S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个环节，是一套先进的管理思想和方法，是现场管理的基础，优质产品的保障。纺织企业的特点是千人纱，万人布，并且整个生产过程就是一个产生污染源——飞花和粉尘的过程，因此在纺织企业实施5S管理的难度不言而喻。但正因为如此，实施5S管理的必要性也不言而喻。在实施过程中德棉人发挥敢于打硬仗，敢于啃硬骨头和不服输的精神，营造文化，系统思考，建立长效和内生机制，逐步探索出了一套富有德棉特色的5S管理实施办法，使5S管理这套先进的管理办法与我公司初步实现了成功的对接。
一、创造氛围，培育5S管理文化
在实施5S管理之初，我们首先把5S管理看作是一个观念问题、意识问题、态度问题、心理问题，其次才是标准、机制、措施问题。为此，我们首先在观念引导、创造氛围、培育文化方面下了很大力气。
人们对新事物的认识是有一个过程的，对5S管理来说也是如此。开始有的员工对推行5S管理不理解，“现场已经很不错了，有必要推行5S吗？无非是增加一项规章制度而已。”如何对待员工的不理解、不参与、不接受？我们就在释疑解惑、转变认识上做文章。首先让员工理解、明白什么是5S。推行之初，在让员工观看5S录像的基础上，利用报纸、广播、电视等载体进行广泛深入的宣传发动，并开展了“你说，我说，大家说5S”活动，使每位员工对5S管理有新的认识。5S推进办公室总结提炼出了“整洁的岗位自己创造，愉快的心清大家共享”，“工作追求完美，凡事认真细致”，“5S从一点一滴做起，素养日积月累提升”，“从点滴入手培养良好习惯，从你我做起塑造优良品质”，“5S一整洁的岗位十优美的环境十一流的工作”等警句，很好的诠释了5S的内容，将5S管理理念具体化、德棉化。在实施初期，我们特别抓了观念、作风的培育，根据不同情况，对5S理念进行有针对性地强调。对于管理人员，我们特别强调工作作风和责任感，要求做到雷厉风行、积极主动、勇担责任、不找借口；对于普通员工，我们强调工作态度，即敬业、认真、规范、细致。推进5S过程中，各车间反应迅速，解码跟进，形成了各具特色的5S管理亚文化。前纺车间率先推出“向我看齐”活动，将5S的理念化为工作中的具体要求，并号召车间种子队员率先垂范，使员工们学有榜样，做有目标。其他车间在总结经验的基础上，也形成了各具特色的5S理念，像色织车间提出的“三早、四勤、四个一样”的员工工作作风和管理人员的“主动出击，马上行动”的工作精神及染纱车间提出的“严细实恒，做精品染纱”的车间理念，将5S理念解码，转变成自己的东西。
其次，加强沟通，激励为主。在初期的政策设计上，我们特别注重激励和沟通工作，靠激励调动积极性，靠沟通赢得理解和支持。为了更好的沟通，公司设置了5S管理联络员，并利用5S联络员例会这一有效形式，及时将公司信息下达车间，公司适时了解各车间5S进展情况，并对好的做法进行总结、推广。认领制和登录制是由车间首创，并在全公司推广的，从而丰富了公示管理流程。正是依靠公司与车间的互动促进了5S管理不断深化。推进办公室还鲜明地提出部室为车间做好服务工作，提出走动式管理和教练式管理等新理念，利用各种形式和渠道加强与员工的沟通。要做好服务工作，部室对车间有可能发生的问题提前预警，并帮助制定有针对性的措施。通过做过细的工作，建立计划——预警——发现——分析——改进——提高——完善的工作流程，提高了工作效率和服务质量，融洽了管理与被管理之间的关系。同时车间内部注重与员工的沟通，整理车间开展的连心桥活动，职能人员与员工零距离的座谈、讨论，各抒己见谈了对5S的认识、理解、意见和想法，为5S创造了良好的氛围。在实施初期，我们坚持“重激励，多整改，少扣罚”的原则，旨在着力培育员工的5S意识，以调动大家的积极性，赢得大家对5S的认可。实施5S管理后，现场扣分明显减少，但现场质量明显提高。在我们进行的匿名问卷调查中，绝大多数职工对5S管理持肯定态度，并愿意满腔热情地投入其中。
第三，开展特色活动，将5S管理渗透到各环节。用活动促进5S管理是一种很好的形式。前纺车间为充分发挥5S公示栏的作用，激励员工争当5S明星，对“三同”问题即同班次、同车位、同问题重复出现提出警示，标注“△”对表现突出的车位和个人提出表扬，标注“☆”，同步在公示栏上公示，作为月底评比“5S明星个人、班组”的重要依据，以鼓励员工积极投身到5S活动中来，激励员工由制度约束逐渐上升为自觉行为。细纱车间开展了争当5S明星活动，设立了5S管理创新奖，激励了员工的积极性与主动性；染纱车间开展样本区域、样本班级评选活动，样本先行、模范带动。色织车间实施5S明星车位和5S需提高车位评选活动，把三个轮班在时间序列上串连起来，把所有的岗位从空间序列上串连起来，从而使整个车间管理形成一个整体，在时间和空间上形成一个良性循环，达到了以点带面的效果。后纺车间采取多种形式宣传贯彻5S理念，员工自觉提出了“把5S带回家”的活动，从而把工作中养成的良好习惯带到家庭生活中。公司在各车间开展的“不规范行为图片展”展示了员工在工作中不规范的行为与“美在德棉”展示美的现场、美的设备、美的员工，形成鲜明对比。这些活动的开展培养了员工主动参与5S活动的兴趣与热情。为使5S管理更加深入人心，我们发动职工积极参与“5S之星”标识的征集活动，共收集作品400余幅。最终确定的“5S之星”卡通造型活泼可爱，具有亲和力，象征朝气与活力。各类特色活动使5S管理全面深入人心，5S管理从陌生走向熟悉，从被动执行到自觉参与，它正带着不可抗拒的力量改变着员工的工作和生活。
二、系统思考，靠制度推进管理
在实施过程中，我们逐渐把握5S管理的运行规律，顺势而为，充分考虑纺织企业和德棉股份的特点，提高管理的效率和质量。一是循序渐进，5S管理的内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养，有一种逻辑上的递进关系，是一环一环的不断提高和深入的过程。我们把5S管理划分为几个阶段：导入期，引入5S的基本理念和做法，侧重于整理、整顿、清扫；巩固期，侧重于对以前成果的巩固，这正是清洁的内容；提高期，在突出清洁、固化习惯的基础上，明确提出了提高素养这个内容；而完善期，则是将所有的工作不断完善，将员工的素养作为重点，以取得5S管理的成功。二是特别注重细节，5S管理充分体现了精细化管理的原则，要求将各项工作做细做实做到位。5S手册的制定就体现了这个原则，我们按照各工种操作法，结合5S管理的特点，按照整理、整顿、清扫、清洁、素养这几个环节，从时间、人员、标准、工具、地点等内容进行了详细的要求，力求杜绝各种各样的不规范行为。三是特别关注人，随着5S管理的深入，我们把素养浓墨重彩地提了出来，并将其分为素质和技能两个方面。素质即价值观、作风、态度等软件，是立身之本；技能即技术能力这个硬件，是生存之道。为了提高员工素养，我们把5S管理赋予了鲜明的人性化特色。我们明确提出，改变员工的习惯，首先要改变我们的管理，要求管理人员在态度、作风、方式、方法上尽量采用人性化的方式。我们要求各级管理人员要善于捕捉员工中出现的“闪光点”，利用看板管理的方式，进行及时的激励，以固化他们的行为。四是创新，创新是所有管理思想和手段的应有之意，5S管理更是一个不断循环往复、螺旋上升的过程。我们将创新融入所有的5S管理推进工作之中，把创新分为组织、制度、活动、工具四个方面的，作为月度评价的加分内容。
自推行5S管理以来，我们一直把实施5S管理看作是一个系统工程，进行系统思考。为此我们采取打“组合拳”的办法，从5S管理氛围营造、观念更新、制度建设、组织结构、员工操作技能及工具改进等方面系统地考虑问题，全面系统地推进5S管理。为了转变员工的思想，我们在5S管理的不同阶段，分别提出了不同要求。初期阶段，我们强调“工作追求完美，凡事认真细致，”“整洁的岗位自己创造，愉快的心情大家共享”；提高期，我们提出“我的工作我保证，我的习惯我养成，我的素养我提升”等理念，对员工的要求逐步提高。在制度建设方面，我们抓住关键和重点，把依靠制度推进管理作为最重要的一环。实施之初，面对车间噪音大不便进行沟通的实际，为了能使员工及时发现工作中的不足并能得到及时的整改、纠偏，同时也为了体现公开、公平、公正的原则，创立了看板管理，逐步形成了5S公示管理制度，并且不断改进、规范公示栏张贴内容，增加了闪光点、曝光台、公司月度评价、员工论坛等等内容，丰富了公示内容，达到了激励先进，鞭策后进的作用。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，为抓好这一关键环节，公司提出三项制度即公示管理制度、交接班制度、班前（后）会制度，用科学合理的制度来巩固成果，提高管理水平。交接班制度保证交接班质量，实现各班组在时间上的良性循环，公示管理制度做到班清、日结、周分析、月评比，形成一个闭环；班前（后）会制度做到及时进行总结，达到事前控
