中国纺织

    美国一家规模较小、经营内容与其他竞争对手雷同的银行，尽管内部人员从上到下工作都很努力，但整体经营情况却是一般。一次该银行在其汽车贷款业务中发现了一个因为内部流程改变而产生的一项竞争优势--即以24小时完成现在竞争对手48小时才能完成的汽车贷款手续。在竞争激烈的美国银行业，用对手一半的时间就完成一笔汽车贷款业务，真是一项很具有竞争力的优势。但从长远看，这项通过改变内部流程而产生的优势，很容易被竞争者所模仿。银行负责人受这项战术优势的启发，开始实施以缩短时间为目标的战略整合，通过对设备、流程、人员等众多元素的整合，使公司成为美国信贷速度最快的银行。由一项流程战术而产生的对公司战略的整合，不仅使这个银行成为美国国内众多银行中独具特色的银行，而且也使公司进入了美国赢利能力最佳的银行名单中。
　　以上案例是一个典型的逆向营销案例，即把银行某项不能长期保持的业务流程速度优势转化为公司的经营特色和优势，将战术优势转化为战略目标。在国内，大多数公司是先制定公司的长期战略目标，而后在实施阶段性的战术，这样做常常会因为具体情况的变化而导致战略目标无法实现，而且战略也会因为某一阶段战术上的惨败而变得不具有指导价值。这样的例子很多，如秦池因为广告战术上的失误而导致公司惨败，三株因为处理一个用户上的失误而导致崩溃，中山小霸王因为内部人员沟通上的失败而一蹶不振，香雪海品牌因为使用时间上的不当而导致公司面临倒闭，不得不以100多万元的低价卖掉了这个曾经扬名国内的品牌。
　　在这里，笔者不是说战略对公司没有什么用处，只是想表明战术对公司的经营更具有实际操作价值。对于中小企业来说，在面临强大竞争对手时，战略上的部署基本上是没有什么实际价值的。因为中小企业没有主动权，完全处于一种“因对方变而变”的状态，他们只能改变自己来适应竞争环境和强大的对手。达尔文的"进化论"实际上就是动植物们在取得一次次战术上的胜利后的战略结果。
　　现在很多中小企业经营者都喜欢高谈“战略”，而且策划界也都开口闭口“某某战略”，战略上的规划的确能满足人们对美好未来的向往，让人激动，而且带给谈论者一种教父般的感受。其实大家都在像一只只自以为是的恐龙一样悠闲地散步，“经营战略规划、资源战略整合、品牌战略定位、市场战略、竞争战略……”经常出现在大家的眼前。战略到底是什么呢？打个比方说，战略好比是人生，结果并不重要，重要的是人生的过程和在过程中的感受。对于一个讲战略的公司领导而言，他的思维是从上而下的，是以目标为导向的，然而目标并不是一日而成的，它在建立过程中必定有很多的坎坷和失败。企业经营就如同人生一样，它的过程和目标是种可能。在企业中，战略往往是些平淡的雷同的目标，但战术则是些极具竞争优势和闪光智慧的计谋。
　　以国内服饰行业企业为例，美斯特邦威的“虚拟营销”战略实际就是渠道战术的扩大和发展，而杉杉的“服饰多元化”战略是基于优质面料战术的。家电厂中，海尔的品牌战略是优质星级服务战术的发展，海信的“做百年企业”战略则是以稳定的质量为前提的。
　　再以服饰行业为例，现在中小服饰企业在战略上根本无法与杉杉、雅戈尔等大企业相竞争，因为它们为实现战略胜利而调动的资源要远远大于中小企业。中小服饰企业要想生存和发展，只能在某项战术上优于对手，如渠道（美特斯邦威就是个靠专卖渠道成功的例子）、广告创意、花色细分、消费者年龄细分、服饰职能、服饰方便程度等方面。如果中小服饰企业制定些“品牌经营”“国内市场份额”等战略目标，显然是不切实际的。中小服饰企业的发展机会在一定程度上说是杉杉、雅戈尔、报喜鸟等行业领先者给予的，而不是它们能通过努力得到的。
　　逆向营销是适合中小企业经营者的一种思维方式，它为我们提供了得以在激烈的竞争环境中生存和发展的机会，使中小企业经营的成功几率大大增加。