华源酝酿了两年的童装品牌终于开始发力：在今年的华东进出口商品交易会上，一个新的童装品牌“阳光.索拉瑞”，出现在华源集团最显著的展位。
　　“今年，‘阳光.索拉瑞’将投入约3000万人民币，在全国铺开200个终端。”华源集团贸易部总经理沈子明显得雄心勃勃，“我们要在几年之内，使之成为高端童装市场的一线品牌。”
　　据介绍，负责此项运作的是华源的一个控股子公司上海丹佛有限公司(简称上海丹佛)，沈子明同时兼任该公司的董事长。
　　谋创自有品牌
　　“这只是华源品牌战略的一部分。”沈子明回忆，早在2002年，华源董事会即达成共识：在纺织领域扶植自有品牌。“主要是基于2005年1月1日配额取消后，中国纺织品和服装的出口量将迅速增加，蜂拥而至的纺织品出口商之间的相互压价将削减全行业的利润。”而选择童装，是在调查之后，华源感到童装市场对品牌的依存度相对较低，仍有很大的品牌拓展空间。
　　事实上，华源并不是第一个吃螃蟹者，早在2002年，娃哈哈就已大举进军童装市场，试图将品牌从饮料扩展到童装，第一批即开出800余家专卖店。
　　“童装市场巨大增量让太多人动心。”上海一位童装公司的老总说。
　　根据权威的分析，2005—2009年将是中国新一轮的生育高峰，城镇居民的童装消费量一直呈上升趋势，年增长率为26.5%，未来几年，这一增长率还将以每年8%左右的速度递增。
　　不过业内人士认为，童装市场目前已经形成了比较稳定的市场格局。在品牌市场中，20%的最高端品牌，是丽婴房、阿卡邦、米奇妙、史努比等国外高档品牌，50%的中档品牌，由博士蛙等合资为主的国内品牌分享，而低端市场则被众多民营小品牌瓜分。
　　设计营销软肋
　　“童装市场成功的关键在于设计和营销能力。”上海博士蛙的总经理助理高波强调，“更为重要的是，很多著名童装品牌往往是从卡通形象中衍生出来。”
　　娃哈哈努力三年，并没有如愿成为中国童装第一品牌，业内人士认为，以上可以说是主要原因：“娃哈哈关键是没有卖点，且‘自身品牌支撑不够’。”
　　娃哈哈曾和香港一家设计公司合作，但最终以分手告终。“如不看标牌，的确分不清娃哈哈童装和别的童装有多大区别。”一位娃哈哈的经销商说，尽管用了更好的面料，但创意的缺乏，让娃哈哈很难从众多小品牌的包围中脱颖而出。
　　如今，同样的问题摆在华源面前。在进入童装市场之前，华源并没有专业的童装设计团队。“阳光.索拉瑞”的设计通过和一家日本公司合作完成。
　　业内认为，渠道也是华源的软肋。在“阳光.索拉瑞”的200个销售终端计划中，只有上海的10家是直营店。外地的专卖店都是通过和当地经销商或者商场合作推出。沈子明承认，至少在初期，华源旗下的其他渠道还很难为之提供支持。
　　“华源的强项是资本运作。”和君创业一位高层谈到，华源以纺织起家，1995年开始频频出手资本收购，成为最大的纺织集团。近年来又转战“大生命”产业，通过收购上海医药集团、北京医药集团等巨头，坐上国内医药界的头把交椅。
　　但是，眼下华源在纺织和服装领域仍乏建树，比如，华源曾高调打造一线家纺品牌，但最终没有能如愿在高端家纺市场有所建树。
　　“我们准备充分。”对此，沈子明强调道，“有信心把品牌做起来。”