——中国纺机集团经纬榆次分公司以全新形象面对市场
　　回首往事，提起以“限产压锭”为主要标志的行业大调整，每一个纺织人都记忆犹新；对于多年来一直以细纱机为主导产品的经纬纺机厂（现名中国纺机集团经纬股份公司榆次分公司）来说，就更加铭心刻骨，不同寻常。时光荏苒，转瞬间几年过去了，经过这场血与火的洗礼，如今的经纬厂发生了怎样的变化？在当前纺机市场竞争异常激烈的形势下，他们能继续保持“纺机大鳄”的位置吗？
　　不久前，记者来到晋中大地，亲眼目睹了“经纬大院”里发生的巨大变化：与几年前相比，“大院”还是过去那个“大院”，但如今体制变了，机制改了，产品新了，效益好了，职工的收入也多了，特别是人的观念变了。正在整修门面、迎接企业50周年华诞的“经纬大院”里洋溢着火一样的激情与动感，改革深入进行，生产一派火爆。
　　调整，从产品结构起步
　　1998年的行业调整限产压锭，是从“源头”抓起的，即对棉纺细纱机实行生产许可证和销售准购证制度。这对生产了几十年细纱机，在市场上占有近70％份额的经纬榆次分公司来说，意味着一年要减少3亿～5亿元的销售收入，有近一半的工人面临下岗。面对严峻考验，他们一方面教育职工以大局为重，严格执行国家限产压锭政策；一方面以破釜沉舟的气魄和力度发动全体职工开展“九大产品成能力、上市场大会战”。经过艰苦的努力，1998年当年新产品销售额占年销售收入总额的48％，不仅在困难的情况下保持了企业的稳定，而且为之后的产品结构大调整奠定了一个良好的基础，这一年也成为了经纬发展史上的转折之年。
　　在企业发展概况陈列厅中，一幅简明的图表向我们展示了调整前后产品结构的巨大变化：1998年前的四十几年间，偌大的企业只有两大类、三个产品；而1998年到现在不足五年时间里，企业已陆续开发形成5大类产品，近35个品种。特别是2000年以来，企业生产销售连年突破历史记录。2001年实现销售收入8.5亿元，2002年销售收入首次突破10亿元，今年前三个季度已完成销售收入10.4亿元，预计全年可超过14亿元，又是一个历史新高。
　　变化，从经营理念开始
　　经纬榆次分厂的前身为经纬纺机厂，于1954年建成投产，1995年8月进行股份制改组，1999年经纬股份公司实施资产重组，2000年经纬股份总部迁京，榆次分公司独立运作。虽然管理体制上几经变迁，但“底子”是老国企，不论是在企业的经营理念上还是在职工的思想观念上，传统体制的印记都很深，企业每前进一步，每一项新的改革措施的出台都伴随着观念的碰撞。
　　几年来，围绕着市场与效益、质量与用户、现场与市场等问题，企业多次组织干部职工开展声势浩大的学习讨论活动。总经理关学峰亲自与职工代表对话，讲竞争形势，讲市场变化，讲用户要求，逐步在以下问题上达成共识。其一，市场是永恒的。没有不好的市场，只有不适应市场的产品，之所以会感到市场时好时坏，是因为产品有时适应市场，有时不适应市场。因此产品的开发要跟踪市场，不要为开发而开发；产品的制造要满足用户，不能为制造而制造。其二，用户永远是对的。改革开放20多年来，我国已由物资短缺的卖方市场转向了物资丰富的买方市场，买方市场的最大特点就是由用户来选择产品，用户不选择你，你就没活儿干，就无法生存。因此，企业要把用户的要求作为产品改进的方向和标准。其三，要扎扎实实做自己的事情，在提高产品档次和竞争力上下功夫。市场“热”了不盲目乐观，政策变了也不要抱怨。要瞄准国际先进水平，聚精会神抓质量，搞研发，在提高产品的稳定性和可靠性上下功夫。其四，企业的一切是非取向最终要由市场和用户来判定，职工的收入最终也是由市场来决定的。干了活儿不一定能拿到钱，干得多也不一定挣得多，只有干出效益才能拿到钱，只有效益好了才能多拿钱。
　　观念一变天地宽，这些重要的经营理念和思想观念的确立，促进了企业各项改革措施的有序推进，“经纬大院”里呈现出前所未有的生机与活力。
　　创新，从研发机制入手
　　这几年经纬榆次分公司改革力度最大的就是企业技术创新机制，2000年经纬技术中心的成立是新体系建立的一个重要标志。新体系在机构设置上集产品开发、电气开发、工艺技术开发、信息工程和新产品试制为一体，改变了过去部门分割的弊病；实行两级开发机制，技术中心以重点、超前、全新项目的研发为主要任务，事业部负责现有产品的升级及蘖生系列产品的开发，分工明确，责任明晰。
　　公司授予技术中心以重大项目的独立立项权、经费使用权以及项目的全过程管理权。技术中心有权从企业各部门调动各类专业人员从事项目开发；有权从国内外招聘优秀的研发人员和专家；还可以利用发达城市和地区的人才、信息、技术、市场等优势在那里设立产品研究所或注册中小科技型企业，实行企业化运作。在新产品开发工作中，推行了项目组运作机制，即通过公开招标聘用的方式确定项目组负责人，再由项目组负责人择优选拔配置该项目的组成人员。这种新的组合机制可以充分兼顾每个人的技术特长，最大限度地发挥每一个工程技术人员的积极性。
　　为鼓励科技人员多出成果，快出成果，激励机制的改革力度也是相当大的。2000年首届科技总结表彰大会上，公司拿出43万元表彰科技工作者；2001年增加到100万元，2002年奖励金额又翻了一番，达到200万元；2003年，公司进一步提出，只要有成果，不定钱数，上不封顶。几年来，先后对做出突出贡献的92名科技人员授予“优秀科技带头人”称号，给予重奖。
　　机制创新带来硕果累累，企业技术中心创立不到三年时间，已有九项新产品通过了省部级科技成果鉴定，其中一项获省标志性名牌产品；两项成果获省部级科技进步二等奖；一项获国家级科技进步二等奖；一项列入国家级科技创新项目；一项列入国家火炬计划；三项获得国家级重点产品证书。去年10月，这些新产品在第八届北京中国国际纺机展集中亮相，再一次展示了经纬纺机龙头企业的风范和雄厚实力，受到中外客商的交口称赞。
　　效益，从优化管理中来
　　业内的人都清楚，这两年纺机销售形势好，但利润不高；民营纺机企业蓬勃发展，加上国外资本的大举进入，使纺机市场的竞争激烈，获利空间越来越小。面对残酷的竞争现实，经纬榆次分公司提出，怨天尤人没有用，只能向加强管理，提高效率，降低成本要效益，挤油水。
　　措施之一：推行公开招标，比价采购。经纬榆次分公司是个大企业，所用原材料、零部件、配套件的数量相当可观。为降低采购成本，公司对大宗物资、劳保用品以及工位器具、外协件等先后实行了比价采购。如今年公司先后召开了进口龙带、针布、轴承、电器元件等品种物料比价采购会，在去年价格已有所降低的基础上，所有采购品种均有不同幅度的降价。对经纬大院内部企业，也通过引进市场竞争机制，使他们逐步适应市场，与社会上其他供货方的产品同等竞争。今年仅为公司配套的电气箱一项，上半年节约采购金额达467.55万元。这些措施不仅在很大程度上化解了原材料涨价的不利因素，还规范了企业的管理制度，增强了职工的市场意识。据不完全统计，实行比价采购以来，2001年节约采购成本1600万元，2002年节约2894万元，
　　措施之二：优化供应链管理，降低自制率。上文提到，1998年以来，经纬纺机的品种数量均实现成倍增长，而这一切都是在设备规模和职工人数基本没变的情况下实现的。除了内部挖潜增效外，经营思路上的一个重要转变是：优化供应链管理，选择最符合企业自身成本和利益要求的供应商进行定点加工，依靠社会配套，降低自制率。一方面降低了企业的运营成本，同时有利于实现灵活快速反应。目前，公司产品自制率已由原来的45％降低到30％。
　　措施之三：加强信息化建设，提高效率。经纬榆次分公司的信息化建设始于90年代初，曾被授予国家高新技术发展计划CIMS应用示范企业。近年来，企业以“重在应用”为指导思想，不断提升信息技术应用范围和层次，取得了可观的经济效益和社会效益。现在，信息技术几乎已涵盖企业的全部业务，融入生产管理、设计、工艺、制造、采购、销售、财务、办公等整个生产经营的全过程，成为企业各类人员工作中不可或缺的工具，成为企业生产经营的神经中枢。在采访中，我们看到，一个新的生产计划的下达，从原料、在制品到各加工车间任务的安排这样一个复杂的过程，只需一个人十多分钟就可搞定，而过去需要十来个人计算两个星期。信息化建设使传统企业走上了腾飞之路。
　　谈到经纬榆次分厂几年间的飞速变化，现任总经理关学峰反复强调说，今天的成就是几代人共同奋斗的结果。我们是被“逼上梁山”的，人无压力不思进取，企业没有压力也没法发展，现在企业的形势虽然比过去好了，但是竞争的压力也更大了，面对市场和用户，我们一天也不敢懈怠。
中国纺织报 王丽媛 徐红