信息来源：计算机世界 作者：夏志琼

    发展是人类永恒的主题。科学发展观就是要坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观。企业作为GDP的主要贡献者和社会财富的主要创造者，坚持科学发展观十分必要。有数据显示，1985年至2000年的15年 是我国经济的高速增长期，GDP年均增长率为8.7％。但如果扣除损失成本和生态赤字，即自然部分的虚数和人文部分的虚数后，这期间我国的“真实国民财富”仅为名义财富的78.2%。这意味着，过去15年我国GDP的实际年均增长率只有6.5％。另有统计显示，我国每创造1美元所消耗的能源，是美国的4.3倍，德国和法国的7.7倍，日本的11.5倍。由此可见，我们不少企业的发展还是处在较低水平上的扩张，更谈不上是科学发展。

    规模是一把双刃剑，对一个企业来说，抢速度、拼规模、占山头，往往只会造成泡沫繁荣，弄不好还会陷入不能自拔的泥潭。企业贪大求全，片面追求多元化经营，很多时候是欲速则不达的，有时甚至还要为盲目扩张付出更多的代价。实践证明，没有哪个企业可以成为全能冠军，并保证多条战线都能战无不胜。上世纪70年代前，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。但是到了八九十年代，凯马特将巨额资金都用来大肆扩张上，他们收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向不同领域的拓展进一步带动利润增长。谁知结果却得不偿失，由于盲目扩张和经营不善，没几年，这些“外来户”就被全部售出，凯马特也因此亏损，最终导致垮台。其实，真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行，而是凯马特自己。凯马特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化并购，它把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”。但是，它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来，所以就难有应对和调整良策。

    一项技术和一项发明不能支持一个企业一个产业的永远，但是一个品牌却对一个产业有长久的支撑。肯德基、可口可乐并没有什么技术含量，但它依靠品牌经营和标准化管理，却受到全世界的欢迎。由此看来，我们的企业缺的不是创造能力，而是经营。如今世界上有30%的商品是中国制造的，可是去年《商业周刊》评选出的世界品牌前200位中，居然没有一个中国品牌的身影，然而在这200个世界品牌中，许多商品却又是在中国加工制造的。一些企业用同样的工人和同一条生产线上，可定牌加工出世界名牌，而换上自己的品牌，价格就天壤之别。2002年意大利共向我国出口皮鞋15万双，平均单价为32.6欧元；但我国同期出口意大利皮鞋平均单价却只有3.2欧元。这不能不让我们到商品以外去找原因。企业实施品牌战略，加大技术创新，是内源型经济发展的必由之路。在国际竞争中，品牌就是制胜法宝。

    企业向社会提供优质的产品和服务，传递健康、文明的生活理念，也为自身可持续发展打下基础。企业要实现可持续发展，要从改变原有落后的运作模式作起。首先是要注重企业文化建设。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。美国通用电气、日本松下电器等其长盛不衰的原因都是一样的，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而优质的产品、精明的服务往往也产生于深厚的文化底蕴。现代企业的核心竞争力、技术创新，可以模仿，但文化却是没法模仿的。其次是要树立“以人为本”的理念。企业的竞争核心就是人才竞争，企业能不能吸引人、留住人、最大限度地发挥人的作用，关键也在于会不会识人、待人、用人。企业只有以人为本，才能为企业发展贮存和补充可持续发展的动力。第三是时刻不能忘记社会责任。企业的经济效益取之于社会，只有不断地回报社会，才能得到社会的认可，才能增添发展的动力。以新飞为例，作为中国绿色冰箱的符号品牌，十几年来，新飞坚定不移地走质量与环保节能并重的可持续发展之路,创造了许许多多的“第一”，2003年，以欧洲能效A＋为代表的新飞节能冰箱的销售量就超过百万台，成为2003年我国冰箱市场的最大赢家。

    市场没有永恒的王者，惟有变化才是永恒的主题。比尔盖茨有一句名言：微软永远只有18个月的寿命。英特尔总裁贝瑞特也有一句企业战略名言：代代领先。无论是盖茨提倡的创新，还是贝瑞特所言的领先，其核心都离不开一个“变”字。企业善变，重点是要在体制上变、在技术上和管理上变。企业要按现代企业制度的要求，完善法人治理结构，形成科学的决策机制。要引进消化吸收和自主创新相结合，注重技术改造，不断提升技术层次。要积极吸收和借鉴国内外先进企业的管理经验，促进内部管理科学化、规范化。