1.国有纺机企业。以中纺机集团和上海太平洋机电集团为代表的国有纺机企业集团是我国纺机业的“国家队”，它们目前在国内市场上的竞争优势是民营和外资企业所不具备的，这些优势包括：
　　较强的成套供应能力。这是中纺机集团和太平洋集团长期占据国内纺机市场的最重要的优势。如中纺机集团在棉纺成套设备的供应能力在国内首屈一指，目前民营纺机企业无论是从资本实力、精密机加工能力，还是从技术储备、专业人才上看，近期基本不具备这样的能力。而国外纺机企业除了苏拉、立达等少数大集团具有较强的成套供应能力外，大多数还以专业性设备为主。由于成套供应能力的形成是一个长期积累和演进过程，因而短期内国有纺机集团的这种成套供应优势还将继续保持相当长一段时间。
　　技术成熟优势。由于国有大型纺机集团大多有几十年的发展历史，在漫长的发展历程当中，通过学习和积累，它们在系统研发、工艺设计、精密加工制造 、专业人才培养与储备等方面形成了完整的体系和技术创新优势。这种技术成熟优势在相当长时间内也是相对稳固的，但由随着专业人才队伍流动性加强，特别是技术上占有绝对优势的国外纺机巨头的加入，国有纺机集团的技术优势将不可避免地受到削弱。
　　良好的传统客户关系。象中纺机集团和太平洋集团这样的纺机行业的“国家队”，在长期发展过程中已经形成了比较稳固的客户关系和商业信誉，这是一种相对稳定的客户资源优势。当营销环节中掺入了利益关系后，这种传统客户关系就显得更具惯性。
　　比较健全的销售网络。在几十年的发展历程中，国有纺机集团发展起比较完备的销售网络，销售网点分布较广，且销售队伍可谓兵精马壮，特别是象中纺机集团这种跨地区的企业集团，其下属企业遍布全国各地，甚至在同一销售重点地区就有集团内不同企业设立的若干销售代表处（这也被认为是集团销售体系需要整合的一个例子）。
　　良好的品牌与商誉。不可否认，尽管国有纺机企业内部在体制、机制和管理科学化等方面存在诸多缺陷，但是国有纺机企业在品牌与商誉上所积累的财富却是一批丰厚的无形资产。当然对于历史更悠久、品牌与商誉更佳的外国纺机企业而言，国有纺机企业的这种优势基本上是不存在的。
　　人才储备与政策倾斜。人才与政策通常被认为是国有纺机企业较民营和外资企业而言所拥有的竞争优势。的确，很久以来，国有纺机企业受体制的影响在技术与管理人才储备以及国家政策倾斜方面较民营和外资企业具有一定的优势（当然外资企业在税收等方面也享有国有企业不具备的特殊待遇）。但是，随着经济体制改革的不断深入，国有企业原有的人才和政策优势正逐步失去。
　　在历数了国有纺机企业的一些竞争优势之后，我们还需要了解国有纺机企业面临的竞争劣势。这些劣势主要体现在：
　　产权结构不合理。除了产权关系的明晰化之外，产权结构的合理化也是目前我国国有纺机企业必须解决的问题。以中纺机集团公司为例，尽管恒天集团目前行使国有资产出资人职能，但是中纺机集团公司的产权结构却呈现出单一化特征。中纺机集团全资控股下属20多家纺机企业不仅使中纺机集团的资产运作难度加大，而且也严重影响了这些下属企业的市场化改革。
　　“历史包袱”沉重。历史悠久的国有纺机企业通常都不同程度地存在“历史包袱”问题。这些问题集中体现在：企业大而全小而全、“企业办社会”、冗员多而难以消化、负债率高。应该说，这些问题是一种体制的“遗传病”，根本出路不在于企业自身而在于体制环境的改革。
　　机制与体制僵化。相比民营纺机企业和外资纺机企业而言，国有纺机企业在经营机制和管理体制上处于劣势地位。从经营机制层面上看，国有纺机企业的决策机制、用人机制、报酬机制、利益协调机制、应变机制等方面不可避免地存在反应与行动迟缓、缺乏灵活性、市场适应性差等旧体制的遗迹。而在管理体制层面上，国有纺机企业的治理结构、产权关系、保障体制、集团内部企业关系、“新三会”与“老三会”关系、国有资产管理等正处于体制变革过程中，各种矛盾与复杂利益关系的交织与互动都可能造成国有纺机企业的竞争力削弱和市场低效。
　　内部组织磨擦。这主要针对国有纺机企业集团而言。以中纺机集团和太平洋机电集团为代表的国有纺机企业集团尽管从集团规模上处于行业内领先地位，但是成员企业形成集团却不是市场选择的产物，而更多的旧体制和行政干预的结果。如中纺机集团就是原纺织部改制后由原所属企业捆绑而成的。这样，成员企业之间不可避免地存在磨擦，这在中纺机集团内部的青岛纺机厂和郑州纺机厂较为明显。
　　激励与约束机制不健全。国有企业的激励与约束机制弱化是目前国有企业改革中的一个难点问题。由于产权制度、体制和政策原因，国有企业的企业家和高级管理人员还难以完全实现市场经济条件下的经理人持股、管理层收购和期权等激励制度。同样，约束机制的不健全也使得国有企业在财务管理、决策民主化和透明化、内部权力制衡等方面存在明显缺陷。
　　2.民营企业。民营企业正在成为中国纺机业最活跃的一支力量。尽管从整体上讲，其综合竞争力还处于发展过程当中，尚无法对国有纺机集团构成全面和强大的冲击力，但是由于其在产权明晰化、决策高效与迅捷性、市场适应性、机制灵活性、高起点低成本等方面具有明显优势，使得其在持续发展的动力上较国有纺机企业而言处于比较有利地位。
　　产权明晰化。相对于国有纺机企业而言，民营纺机企业的产权关 系是比较清晰的。无论是自然人投资建立的纺机企业，还是在原乡镇企业基础上改制而来的民营纺机，它们的产权边界是清晰的，因此，这些民营企业基本不存在因产权关系不明晰而造成的低效率问题。
　　决策高效与迅捷性。与国有纺机企业决策机制繁琐、僵化形成鲜明对照的是，民营企业的决策是迅捷和高效率的。这一方面利益于其简单和明晰的产权结构，另方面也得益于精简高效的组织结构。从这个意义上说，产权结构单一化的家族制纺机企业，其决策过程是快捷和高效的（当然决策是否准确还需要市场来检验）。
　　市场适应性。纺织品市场的变化周期很快，因此对为纺织服装企业提供装备的纺机企业而言，如何使纺机设备更好更快地适应市场客户需求，这是每个纺机企业都要解决的问题。在这个问题上，民营纺机企业的适应性是较强的。
　　机制灵活性。民营纺机企业在经营机制上的灵活性可能是其保持一定竞争力的最大优势。特别是民营企业在激励机制、约束机制、用人机制、创新机制等方面具有的灵活性与适应性，是国有纺机企业所不具备的。
　　高起点和低成本。民营纺机企业特别是那些新成立的纺机企业，它们从一开始就瞄准细分市场上技术含量高的产品，从较高的起点上切入市场，进行专业化生产，这也是一种后发优势。同时，民营企业在降低成本方面也具有一定优势，例如，民营企业在没有利益关系背景下进行的采购可以保证采购成本最低化，在没有历史包袱和“企业办社会”前提下可以保护财务和管理成本的最低化。
　　当然，目前民营纺机企业在传统客户关系、销售网络体系、人才与技术实力、产品线宽度和成套设备供应、商业信誉与品牌形象等方面还存在不足。
　　传统客户关系。客户关系是一种建立在长期商业往来和利益格局基础上的理性与感性相结合的关系网络。在“市场蛋糕”已经被国有纺机企业和外国纺机产品占领的情况下，民营纺机企业没有传统客户可以依赖，必须重新寻找、吸引和培育新客户，特别是大客户资源，就势必增加了民营企业开拓市场的难度。
　　销售网络体系。民营纺机企业在销售硬件建设上与国有纺机企业相比处于劣势，无论是销售网点分布范围还是销售队伍规模，民营企业都还处于起步阶段。在民营纺机企业密集的长江三角洲地区，其销售市场也多集中在本区域内，而在其它一些地区，民营纺机企业的营销能力则显得很单薄。
　　人才与技术实力。这是民营纺机企业发展初期面临的最困难的问题。由于纺机行业专业性很强，横跨纺织、石油化学、机械、自动控制、计算机、材料工程等多种学科，因此国内纺机专业人才一直处于供不应求的状况。而素有“人才仓库”之称的国有纺机企业却凭借综合实力和体制性优势（如住房、养老、医疗等保障体制）储备了大量的专业人才，尽管它们对人才的使用没有民营和外资企业那样高效。随着社会保障制度改革的不断推进，国有企业原有的一些吸引力（如高福利）正在失去，外资和民营企业开始得以依靠高薪和高职政策吸引国有纺机企业的专业人才，但从短期来看，国有纺机企业将仍然保持人才总量和质量上的综合优势。
　　产品线宽度和成套设备供应。与中纺机集团、太平洋集团这样的大型国有纺机企业集团相比，民营纺机企业的产品线宽度还有限，多数民营企业还不能提供棉纺织、化纤、印染、后整理、专件器材等成套设备，即以制造单机设备为主。
　　商业信誉与品牌形象。商业信誉与品牌形象的建立是一个漫长的积累过程，国内象青岛纺机厂这样的80年历史的老厂，其在国内客户心目中的良好商业信誉和品牌形象是一种历史积淀和独特优势，是构成其核心竞争力的一个组成部分，这对于历史普遍较短的民营企业而言无疑是一种劣势。
　　3.外资企业。对于已经或即将在中国内地直接投资（大多采取合资或独资形式）的国外纺机企业而言，中国纺机市场是极具吸引力的，这一方面是因为中国市场是庞大而富有潜力的，另一方面它们清楚地看到，它们在技术先进性、生产效率、管理规范性、全球化战略、政策优惠以及品牌与商誉等方面，但比中国国内纺机企业更具优势，当然，它们还必须解决一些不可忽视的问题，如在成熟的中低档产品上成本较高、对市场熟悉程度、与政府和金融机构关系等。
　　技术先进性。国外纺机企业在技术与工艺上的先进性是其占领中国市场的最可靠、最强大的“武器”。在绝大多数领域，国外纺机企业依靠其自动化、高速化、机电一体化和数字化的纺机产品保持着中国竞争对手的技